Über die unterschiedlichen Nutzungsszenarien  von Facebook und Google+ wurden in den letzten Tagen umfangreich berichtet (z. B. bei  Netzwertig, FAZ). Im Kern läuft die Diskussion darauf hinaus, dass Google+ mehrheitlich als Konkurrent von Twitter angesehen wird, um möglichst einfach Kurzmitteilungen zu teilen; eine Gegenüberstellung der drei hier angesprochenen Dienste findet sich im Blog von Hutch Carpenter).

Eine interessante Usability-Analyse in Form einer Eyetracking-Studie bestätigt vor diesem Hintergrund  zumindest auch grob, dass es Google+ bislang gut gelingt, die Aufmerksamkeit der Anwender auf die Inhalte und weniger auf die dahinter stehenden Personen  zu lenken. Inwieweit diese Entwicklung von Google in dieser Form beabsichtigt war,  soll an dieser Stelle nicht weiter hinterfragt werden. Interessanter wird im Zeitverlauf vielmehr die Frage sein, wie Google auf das bisherige Nutzerverhalten reagiert und welche Schwerpunkte für die Weiterentwicklung von Google+ gesetzt werden. Die bereits heute vorhandene enge Verzahnung mit den Google Bestandsprodukten in Form der seit einigen Wochen neu entworfenen Navigationsleiste räumt zumindest Platz für interessante Spekulationen ein, z. B. im Hinblick auf eine Art “Social Workplace 2.0″.

Abb. 1: Unterschiede zwischen Facebook und Google+

(Quelle: Bryan Eisenberg 2011)

In Business Plänen ist es nicht unüblich, dass die Marketingkosten mitunter sehr hoch ausfallen und die Kosten der Produktentwicklung um ein vielfaches übersteigen. Es erstaunt daher nicht, dass Gründer mitunter sehr viel Zeit in die Ausarbeitung der Marketingpläne investieren. Dabei handelt es sich zu weiten Teilen jedoch um vergeudetet Zeit, so äußert sich zumindest Fred Wilson von Union Square Ventures. Das diese Aussage nicht aus der Luft gegriffen ist und auf einer umfassenden Praxiserfahrung gründet, verdeutlicht ein Blick auf die Beteiligungen von Union Square Ventures: Mit Twitter, Foursquare, SoundCloud, Tumblr und Zynga ist Union Square gleich bei einer Handvoll der meist diskutierten Internet-Unternehmen der letzten Jahre beteiligt. Und allen diesen Unternehmen ist gemein, dass sie sich in frühen Phasen auf die Entwicklung eines herausragenden Produktes fokussiert haben:

“Not one of our top performing companies had a marketing budget in their initial business plan”.

Mit Blick auf die teilweise milliardenschweren Bewertungen dieser Unternehmen erscheint es somit interessant, deren Marketingansätze in der Gründungsphase genauer zu beleuchten. Wilson fasst diese in Form verschiedener Faustregeln zusammen, denen die folgenden Leitmaxime zugrunde liegt:

“Early in a startup you need to acquire your customers for free. Later on, you can spend on customer acquisition”.

Die wichtigsten dieser Regel – die sich im Schwerpunkt auf die kostenlose Kundengewinnung im B2C-Bereich beziehen – lassen sich wie folgt zusammenfassen:

• Social hooks: Produkte müssen “social” sein, d. h. sie müssen die Anwender dazu animieren, anderen von diesem Produkt zu erzählen (z. B. auf Basis von Einladungsmanagern) und/oder sich mit anderen Anwendern auszutauschen. Social Games wie FarmVille gründen genau auf diesem Gedanken, indem bestimmte Aufgaben nur in Kooperation mit anderen Spielern zu bewältigen sind.

• Entry points and events: Neue Produkte müssen in einem Umfeld veröffentlicht werden, wo die Zielgruppe präsent ist. “Find an obvious group of like minded people who know each other and launch into that community. If they like it, it will spread throughout that community and eventually beyond”. Quaro, das gegenwärtig am meisten diskutierte und von ehemaligen Facebook-Mitarbeitern gegründete Start-up aus den USA, gab den Produktstart z. B. in der Facebook-Alumni-Community bekannt und konnte auf diesem Wege sofort seine Zielgruppe erreichen.

• Public Relation: “Do not hire a PR firm to do your free marketing for you. This is a core capability you must own.” Diese Aussage erstaunt grundsätzlich nicht, da “traditionelle” Pressemitteilungen zum Großteil weder interessant noch originell sind. In den meisten Fällen können PR-Agenturen neue Produktidee auch nur bedingt ähnlich emotional und mitreißend wie die Gründer wiedergeben. Gerade in der Startphase von Online-Produkten kommt es aber darauf an, die mehrheitlich fachkundigen und technisch versierten Lead User vom Produkt zu begeistern. PR-Agenturen sollten die Kommunikation in der Startphase daher nur begleiten und nur in Ausnahmefällen führen. Aus diesem Grund müsse jedes Start-up über eine “PR-/Media-DNA” verfügen, so Wilson.

• Search: „Live by SEO, die by SEO. Das Thema Suchmaschinenoptimierung spielt im Zuge der Neukundengewinnung in der Regel eine zentrale Rolle, um ohne ein großes Marketingbudget Kunden auf das Produkt zu kanalisieren. Allerdings sollten gute Produktideen und Geschäftsmodelle nicht ausschließlich auf das Thema SEO ausgelegt sein, wie das z. B. bei Content Framen wie Demand Media der Fall ist. Der Grund hierfür ist leicht nachvollziehbar, denn Änderungen am Suchalgorithmus können mitunter einen massiven Einfluss auf das Geschäftsmodell haben. SEO ist vielmehr ein langfristiges Thema, das von Beginn an im Produkt verankert sein sollte.

• Build a great product: “Marketing is for companies who have sucky products. If you build something that is amazing (think Flipboard or Instagram or Instapaper) people will adopt it because it is amazing.”

Dem letzten Punkt ist nichts weiter hinzuzufügen ; – )

SCRUM setzt sich immer mehr als (defacto-)Standard im Bereich der agilen Vorgehensmodelle durch. Zu diesem Ergebnis kommt die fünfte “State of Agile Development Survey“, innerhalb derer knapp knapp 5.000 Unternehmen befragt wurden und von denen bereits 58 % auf SCRUM setzen. Von diesem Vorgehensmodell versprechen sich die Unternehmen insbesondere eine kürzere Time-to-market, mehr Flexibilität in der Produktentwicklung sowie Produktivitätssteigerungen. Rund 66 % der Unternehmen die SCRUM einsetzen können auch bestätigen, dass diese Ziele mehr oder weniger erreicht werden.

Für weitere Informationen zu diesem Thema: Die ausführlichen und durchaus interessanten Ergebnisse stehen auf der Webseite von VersionOne zum Download bereit.

Eine der größten Herausforderungen, mit der vor allem traditionelle Medienunternehmen gegenwärtig konfrontiert sind, ist die Markenführung im digitalen Zeitalter. Noch heute hört man gerade in diesem Umfeld Aussagen nach dem Motto „unsere etablierten Marken sind so stark, da können Google & Co. machen was sie wollen“, um nur ein aktuelles Beispiel aus dem eigenen Arbeitsumfeld zu zitieren. Ähnliche Aussagen konnte man jedoch bereits vor zehn Jahren aus den Chefredaktionen von Tageszeitungen vernehmen, bei denen jedoch innerhalb kürzester Zeit das umsatzwichtige und margenstarke Geschäft mit Kleinanzeigen dramatisch eingebrochen ist. Traditionelle Marken alleine sind im digitalen Zeitalter offenbar kein Erfolgsgarant.

Vielmehr spielt die Auseinandersetzung mit dem Thema digitale Markenführung im Online Produktmanagement eine zentrale Rolle, wenn es darum geht, dass eigene Unternehmen oder Produkt im Web zu präsentieren. Vor diesem Hintergrund freue ich mich umso mehr, dass wir für unserer aktuelles Buchprojekt Online Produktmanagement meinen ehemaligen Abitur-/Arbeitskollegen Björn Sternsdorf als Gastautor zu diesem Themengebiet gewinnen konnten, der in den letzten Jahren Unternehmen wie McDonalds, Seat, Bosch, MisterSpex oder der Deutschen Post bei der Ausarbeitung ihrer Markenstrategien unterstützt hat, um nur einige Projekte zu nennen. Björn arbeitet in seinem Beitrag die Vorgehensweise und Erfolgsfaktoren zur Umsetzung einer digitalen Markenstrategie auf, den er in den kommenden Wochen auch in seinem Blog veröffentlichen wird. Der erste (Teil-)Beitrag ist bereits jetzt verfügbar und stellt auf die Bedeutung der digitalen Markenführung für den Erfolg von Online-Produkten ab.

@ Björn: Herzlichen Dank noch einmal für den Beitrag!!!

]]> http://www.netzbaron.de/2010/10/28/bedeutung-der-digitalen-markenfuhrung-fur-den-erfolg-von-online-produkten/feed/ 0 http://www.netzbaron.de/2010/09/19/vorarbeiten-im-vorfeld-von-online-entwicklungsprojekten/ http://www.netzbaron.de/2010/09/19/vorarbeiten-im-vorfeld-von-online-entwicklungsprojekten/#comments Sun, 19 Sep 2010 22:20:31 +0000 Christian http://www.netzbaron.de/?p=698

Der Grundstein für den Projekterfolg in der Produktentwicklung wird bereits in der Phase der Projektvorbereitung gelegt. Den Ausgangspunkt der Vorbereitungsphase stellt dabei die Benennung des Product Owners und Scrum Masters dar. Sie werden mit der Aufgabe der Projektinitiierung und -planung betraut und müssen bereits vor dem ersten Entwicklungs-Sprint verschiedene Aufgaben abarbeiten, um einen möglichst reibungslosen Ablauf des eigentlichen Entwicklungsprojektes zu gewährleisten:

• Konkretisierung der Projektziele: Was genau soll für wen, bis zu welchem Zeitpunkt, in welcher Qualität und innerhalb welchen Kostenrahmens entwickelt werden?
• Analyse der Stakeholder: Was wird wann von wem benötigt, um das Projekt erfolgreich durchführen zu können? Welche Personen sind aufeinander angewiesen, um ihre Aufgaben erfüllen zu können (z. B. Marketing und Vertrieb)? Welche Stakeholder sind von besonderer Relevanz?
• Erstellung des priorisierten Product Backlogs: Welche essenziellen User-Storys bzw. Use Cases umfasst das Projekt? Welche Anforderungen sind zwingend erforderlich, auf welche kann eventuell verzichtet werden?
• Durchführung der Aufwandsschätzung auf Basis des Product Backlogs: Wie viele Personentage werden zur Erstellung der geforderten Produktinkremente benötigt? Welche Entwicklungs-/Testumgebungen und Testdaten werden benötigt, um mit dem Projekt starten zu können? Mit welchem Projektmanagementaufwand ist zu rechnen, und inwieweit sollten Puffer in der Planung berücksichtigt werden?
• Personaleinsatzplanung auf Grundlage der Aufwandsschätzung und Klärung der Rollenverteilung: Wie viele Personen mit welchen Kompetenzen stehen dem Entwicklungsprojekt zur Verfügung? Welche Rollen müssen welche Projektmitarbeiter konkret ausfüllen? Sind hinreichend erfahrene Mitarbeiter in das Projekt eingebunden?
• Erstellung des Release-Plans auf Basis des Product Backlogs sowie der Aufwandsschätzung und der Personaleinsatzplanung: Wann sollen welche Produktinkremente live gehen? Wie viele Iterationen bzw. Sprints umfasst das Projekt?
• Arbeitswerkzeuge und -methoden: Mit welchen Werkzeugen und Methoden wird im Projekt gearbeitet? Ist sichergestellt, dass die Projektmitarbeiter mit den Arbeitswerkzeugen und -methoden vertraut sind? Neue Arbeitsweisen und -methoden sollten nicht in erfolgskritischen Projekten getestet werden.

Die Antworten auf die hier skizzierten Fragestellungen werden in unserem neuen Buchprojekt Online Produktmanagement – ab November im Handel – ausführlicher angesprochen und in den nächsten Wochen in diesem Blog ebenfalls noch umfassender aufgearbeitet.

Am 4. November erscheint unser neues Buchprojekt Online Produktmanagement, an dem – neben Gotthard und mir – verschiedene (ehemalige) Kollegen mitgewirkt haben, wie z. B. Florian Fastner von AutoScout24, der heute im übrigen als Berater tätig ist. Florian hat vor diesem Hintergrund einen lesenswerten Beitrag zum Thema “Warum Produktmanager in der Praxis keine Produktmanager sind” verfasst. Diesen Beitrag möchten wir an dieser Stelle vorab veröffentlichen. Weitere Buchauszüge folgen in den nächsten Wochen. An dieser Stelle noch einmal ein großes “Danke” an Florian!

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Warum Produktmanager in der Praxis oft keine “echten” Produktmanager sind

Gastbeitrag von Florian Fastner

Produktmanager bemühen sich meist, ihre idealtypischen Aufgaben gemäß ihren Stellenausschreibungen, bzw. Zielvereinbarungen zu erfüllen. Im Tagesgeschäft gelingt dies allerdings leider nur recht selten. Tatsächlich werden Produktmanager mit vielfältigen Problemen konfrontiert, die sie bei der Realisierung ihrer substanziell wichtigen Aufgaben behindern. Vermutlich lassen sich Bibliotheken mit Problemen und Fallbeispielen aus dem Alltag von Produktmanagern füllen, die aufzeigen, dass Projekte regelmäßig suboptimal laufen bzw. Produkte ihre Ziele verfehlen. Die wichtigsten Problemfelder des Produktmanagements sollen im Folgenden verdeutlicht werden. Letztlich bewirken sie, dass Produktmanager selbst bei bestem Bemühen ihre Aufgaben häufig gar nicht voll erfüllen können. Im Einzelnen werde ich die folgenden Aspekte ansprechen:

1. Strategielosigkeit und unklare Fokussierung
2. Produktmanager als „Mädchen für alles“
3. Copycat-Syndrom
4. Eingriffe des Top-Managements

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Problemfeld 1: Strategielosigkeit und unklare Fokussierung

Ein Unternehmen ohne Ressourcenengpässe ist ein Traum. Die Realität sieht allerdings anders aus, denn immer müssen wir mit begrenzten Ressourcen arbeiten. Deshalb verwundert es kaum, dass zahlreiche Produktideen in Unternehmen um – mitunter sehr begrenzte – Budgets konkurrieren. Um diese Ressourcenengpässe wirksam zu bewältigen, ist eine klare Fokussierung absolut notwendig; nur dann können die (finanziellen und nicht-finanziellen) Ressourcen auch in einem erforderlichen Umfang den wichtigsten Projekten zufließen. Die Grundlage für diese Ressourcenallokation bildet allerdings eine klare Produktstrategie. Wenn diese Produktstrategie fehlt oder nicht hinreichend von der Geschäftsleitung kommuniziert wird, fehlen auch die Ankerpunkte für die Ressourcenallokation, und alle Prozesse im Produktmanagement geraten ins Schwimmen (vgl. Abschnitt 4.3). In dieser Situation werden Produktenscheidungen fast zwangsläufig nach (macht-)politischen Kriterien getroffen, oder sie erfolgen naiv, d. h. irgendwie nur aus dem Bauch heraus und ohne hinreichende kritische Distanz. Dabei zeigt sich in der Praxis immer wieder, dass vor allem diejenigen Abteilungen ihre Anforderungen an das Produkt durchsetzen, die den meisten Druck ausüben (können); eine Bewertung aus ganzheitlicher und kritischer Unternehmenssicht bleibt allerdings außen vor. Nicht selten geraten Unternehmen mit ihren Online-Produkten dann in die „Hype-Falle“, denn man macht nur das, was alle tun und schon seit Langem toll finden. Die Ernüchterung lässt dann jedoch nicht lang auf sich warten. Strategisch wichtige und wirtschaftlich zukunftsweisende Produktentwicklungen erfolgen nicht, weil man sie einfach nicht erkennt und deshalb keine Ressourcen bereitstellt.

In dieser Situation haben Produktmanager ein echtes Problem; sie können kaum noch richtungsweisende Entscheidungen vorbereiten oder gar treffen; nicht selten füllen sie ihren Arbeitstag mit operativen Aufgaben, um irgendwie Sinn im Tagesgeschäft zu entdecken. Um zumindest in Ansätzen zu einer (zunächst inoffiziellen) Produktstrategie zu gelangen, müssen sie dann selbst Annahmen beispielsweise zu den langfristigen Unternehmenszielen treffen. Gleichzeitig müssen sie stets das Spiel der politischen Kräfte im Unternehmen genau beobachten, um eine wirksame Strategie für ihr Produkt konkretisieren und durchsetzen zu können. Produktstrategische Ideen sollten zumindest grob für die Entwicklung der nächsten 12 bis 24 Monate konkretisiert und mit den Entscheidungsträgern abgestimmt werden. In Ermangelung einer eigenen detaillierten Produktstrategie werden Initiativen vom Management häufig sogar bereitwillig aufgenommen und unterstützt; auf diesem Weg kann der Produktmanager auch einen Impuls zur proaktiven Auseinandersetzung mit dem Thema Produktstrategie setzen. Zeitgleich sollte auch eine Prioritätenliste mit Entscheidungskriterien entwickelt werden. Sie dient dem Produktmanagement als Grundlage, um Produktideen aufzunehmen, strategisch zu bewerten und Transparenz für die weiteren Schritte herzustellen. Durch diese zumindest grobe Fokussierung lassen sich neue Produktideen kanalisieren und filtern. Der Produktmanager erhält damit auch einen besseren Überblick über die Interessen einflussreicher Stakeholder sowie die politischen Strukturen im Unternehmen und kann diese strukturiert bewerten. Langwierige Diskussionen darüber, warum bestimmte Produktanforderungen nicht sofort umsetzbar sind, können auf dieser Basis verhindert werden, so dass sich Produktmanager auf die Projekte konzentrieren können, die den höchsten Wert für das Unternehmen haben.

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Problemfeld 2: Produktmanager als „Maedchen fuer alles“

Es ist aber nicht nur eine fehlende Produktstrategie, die Produktmanagern ihre Arbeit erschwert: Häufig hat man den Eindruck, dass Produktmanager als Mädchen für alles dienen: Sie sind in tagelange (Produkt-)Tests involviert, arbeiten die Beschreibung technischer Anforderungen aus und nehmen Projektmanagementaufgaben wahr. Nicht selten kommt es sogar vor, dass Produktmanager als Ansprechpartner für Rechtschreibfehler auf der Website herhalten müssen. Ähnliche Erfahrungen haben sicherlich fast alle Produktmanager machen müssen. Zwar sind diese Tätigkeiten nicht grundsätzlich ein Problem; leider führen sie jedoch meist dazu, dass die Hauptaufgaben des Produktmanagers darunter leiden. Eigene Erfahrungen zeigen, dass oft zwei Drittel der Zeit auf die rein operativen Aufgaben entfallen. Für die strategische Weiterentwicklung des Produkts bleibt dann kaum noch Zeit. Wenn das Produktmanagement zudem solche Aufgaben stets ohne Murren übernommen hat, verschärft sich das Problem. Oft wird dann nämlich bei der Geschäftsleitung der fatale Eindruck erweckt, dass solche Aufgaben als typische Produktmanagementtätigkeiten anzusehen sind.

Ein Ausweg kann darin bestehen, zunächst die bearbeiteten Aufgaben über mehrere Wochen in einer Ist-Analyse zu protokollieren und in die Bereiche Produktentwicklung, Projektarbeit und Daily Business aufzugliedern. In der Auseinandersetzung mit diesen Ist-Zahlen muss dann mit der Geschäftsleitung geklärt werden, wie das Produktmanagement künftig die verfügbaren Personalkapazitäten sinnvoll einsetzen soll. Dies kann Produktmanagern helfen, ihre Arbeitsschwerpunkte zu konkretisieren und nachrangige Aufgaben gegebenenfalls bewusst nicht zu bearbeiten. Letztere erscheinen zwar häufig auf den ersten Blick besonders dringend, sind aber strategisch von untergeordneter Bedeutung. Natürlich ist dabei die Unterstützung der Geschäftsleitung unverzichtbar, weil fast zwangsläufig Konflikte mit anderen Abteilungen und ein erhöhter Diskussionsbedarf entstehen; so werden bestimmte Aufgaben plötzlich nicht mehr wie gewohnt vom Produktmanagement bearbeitet. Die dabei nicht immer angenehmen Diskussionen können aber die Voraussetzung für eine Effizienzsteigerung im Produktmanagement bilden, weil einfach mehr Zeit für echtes Produktmanagement vorhanden ist.

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Problemfeld 3: Copycat-Syndrom

Das Kopieren von Produkten und Funktionalitäten (Copycat-Syndrom) ist gerade im Internet besonders leicht. Ohne Probleme kann man weltweit auf alle Konkurrenzprodukte zugreifen; zudem verrät der einsehbare Seitenquellcode oft vieles über die technische Umsetzung. Erfolgt dies in begrenztem Umfang, ist es durchaus legitim und gegebenenfalls sogar hilfreich. Steht allerdings nur noch das Kopieren der Wettbewerber im Vordergrund, kann dies für die Entwicklung des Unternehmens existenzgefährdend sein: Beim Kopieren von Produkten rennt man stets dem Markt hinterher. Hier ist das Produktmanagement gefragt, um eigene Produktideen zu entwickeln. Zwar wird es immer wieder vorkommen, dass Vorschläge nach dem Motto „das Produkt muss genauso wie das der Wettbewerber funktionieren“ eingereicht werden. Diese Ideen sind grundsätzlich willkommen, müssen aber stets vor dem Hintergrund der bestehenden Produktentwicklungs­prozesse geprüft werden. Nur so verkommt das eigene Produkt nicht zu einer Ansammlung von Wettbewerbsprodukten, und es kann mit einem eigenen Gesicht am Markt positioniert werden. Häufig geht das Copycat-Syndrom nicht einmal von den Produktmanagern aus. Vielfach ist es die Geschäftsleitung, die sich nicht rechtzeitig von „lieb gewonnenen“ Produkten lösen kann. Die Gründe hierfür sind meist in der der Geschichte eines Unternehmens oder in Vorlieben der Geschäftsführer/Eigentümer zu finden. Produkte werden dann auf Dauer betrieben, obwohl sie nicht konkurrenzfähig weiterentwickelt werden können.

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Problemfeld 4: Eingriffe des Top-Managements

Die Arbeit des Produktmanagements wird auch durch kontinuierliche Eingriffe des Top-Managements regelmäßig erschwert. Viele junge Internetunternehmen bauen ein Produktmanagementteam erst sehr spät auf, weil diese Aufgaben in der Anfangsphase meist von den Gründern selbst übernommen werden. Wird dann in der Nachgründungsphase das Unternehmen weiter ausgebaut, ist es für den „frischen“ Produktmanager meist eine große Herausforderung, seine eigenständige Arbeit im Unternehmen zu etablieren: Die Gründer haben oft Probleme damit, ihre bisherige Kernaufgabe in die Hände anderer zu geben. Indikatoren hierfür sind Produktideen, die auf Managementebene detailliert vorgegeben werden. Den Produktmanager erreichen am Ende der Entscheidungskette lediglich Anforderungen, die er dann – als Produktkoordinator – wie vorgegeben umsetzen soll. Dieser Konflikt ist für das PM-Team nicht einfach zu lösen, da es sich hier nicht nur um einen fehlenden Delegationswillen handelt, sondern weil auch viel Überzeugungsarbeit geleistet werden muss, damit die Gründer ihr „Baby“ loslassen können.

In dieser Situation ist es sehr wichtig, Vertrauen bei der Geschäftsführung aufzubauen. Anfangs gelingt dies sicherlich nicht bei dem Kernprodukt. Mit stetigem Erfolg bei Nebenprodukten kann aber das Vertrauen sukzessive gesteigert werden. Ansatzpunkte bieten weniger umsatzrelevante Prozesse wie der Registrierungsvorgang oder der Daten-Upload. Zudem eignet sich dafür auch der Aufbau von eigenen Landing Pages in bestimmten Bereichen, um die Conversion zu optimieren. Da dies Randbereiche des Kernprodukts sind, gewährt das Management hier in der Regel schon frühzeitig mehr Freiheiten.

Fasst man die Überlegungen zusammen, so ist ein sinnvolles und wirksames Produktmanagement in der Praxis keineswegs einfach zu etablieren. Grundlegende Fallstricke wurden in diesem Beitrag aufgezeigt. Produktmanager sind leider in der Praxis oft etwas anderes, als ihre Berufsbezeichnung nahelegt.

Am 4. November 2010 wird mein aktuelles Buchprojekt “Online Produktmanagement” im Buchhandel erscheinen. Einen ersten Einblick in dieses Buch soll der folgende Auszug aus dem Vorwort vermitteln. Weitere Leseproben werden in  den nächsten Wochen in diesem Blog veröffentlicht.

Vorwort

Mit der rasanten Verbreitung des Internets und seiner wirtschaftlichen Nutzung hat das Online-Produktmanagement stetig an Bedeutung gewonnen und es ist kein Ende dieser Entwicklung abzusehen. Online-Produkte und die damit verbundenen Internettechnologien beeinflussen und verändern seit Jahren die Geschäftstätigkeit von Unternehmen in substanzieller Weise; neue internetbasierte Geschäftsmodelle sind in den letzten Jahren entstanden, und es ergeben sich fast täglich weitere. Das Internet dient dabei z. B. als breiter Distributionskanal für physische oder digitale Produkte; aber bereits die Webpräsenz eines Unternehmens mit dem dort zur Verfügung gestellten Angebot bildet selbst ein eigenständiges Produkt, dass direkt oder indirekt Erlöse generiert. Solche Online-Produkte müssen gezielt strategisch und operativ gesteuert werden. Dies bildet den Gegenstand des Online-Produktmanagements.

Bei dem Online-Produktmanagement handelt es sich vor diesem Hintergrund um ein äußerst komplexes Themengebiet, weil es sowohl Kenntnisse der Betriebswirtschaftslehre als auch der Informationstechnik erfordert. Es wird zudem nicht nur durch die technologische Entwicklung, sondern insbesondere auch durch die vielfältigen konzeptionellen Impulse aus der Praxis, z. B. in den Bereichen der Erlösmodellgestaltung, des Projektmanagements oder der Markenführung, kontinuierlich weiter vorangetrieben. Trotz seiner großen praktischen Relevanz ist das Thema des Online-Produktmanagements bisher jedoch weder von der wissenschaftlichen noch von der Ratgeber-Literatur angemessen aufgegriffen worden. Die vorhandene Literatur widmet sich beispielsweise dem Online-Marketing, dem Web-Design oder dem IT-Projektmanagement, lässt aber die spezifischen betriebswirtschaftlichen sowie managementorientierten Herausforderungen der Entwicklung und Steuerung von Online-Produkten weitestgehend außer Acht.

Wir sind deshalb davon überzeugt, mit diesem Buch eine Lücke in der Auseinandersetzung mit zentralen Fragen des Online Produktmanagements zu schließen. Der hier vorliegende Band ist dabei als eine – betriebswirtschaftlich geprägte – Einführung in dieses Thema konzipiert. Es wird somit nicht der Anspruch erhoben, alle Facetten des Online-Produktmanagements bis ins Detail zu behandeln. Aufgrund der hier zugrunde gelegten managementorientierten Sichtweise können beispielsweise technische Aspekte ebenso wie juristische oder künstlerisch-gestalterische Fragen des Webdesigns nur am Rande angesprochen werden. Hinsichtlich dieser Aspekte sei auf die – bereits vorhandene – einschlägige Literatur verwiesen. Aufgrund unserer managementgeprägten Sicht richtet sich der Band potenziell an alle Beteiligten in den Unternehmen – vom betriebswirtschaftlich interessierten Softwareentwickler, dem Finanzcontroller bis zur Vorstandsebene. Natürlich richtet es sich aber (auch und primär) an alle die bereits im Online-Produktmanagement arbeiten oder dort künftig tätig sein wollen.

Bei der Arbeit an diesem Band haben wir uns von vielen praktischen Erfahrungen aus Unternehmen wie Lycos Europe, Otto Neue Medien, AutoScout24 oder Bertelsmann inspirieren lassen. Konsequent werden nur solche Konzepte und Instrumente vorgestellt, die sich im Praxiseinsatz bewährten. Verstärkt wird dies durch die Beiträge von Praktikern, die wir in diesen Band aufgenommen haben. Da wir aber als Autorengespann sowohl die Unternehmensperspektive als auch die Sicht der Hochschule vereinen, streben wir mit diesem Werk ebenfalls eine Verbindung zur anwendungsorientierten Forschung und Lehre an. So steigt der Bedarf an Online-Produktmanagern mit Kenntnissen im Schnittbereich von Betriebswirtschaftslehre und Technik kontinuierlich. Die Praxis braucht Online-Produktmanager, die als Dolmetscher zwischen der technischen und der betriebswirtschaftlichen Welt fungieren und auf dieser Basis die Online-Aktivitäten auf die Unternehmensziele ausrichten. Ferner würden wir uns natürlich auch darüber freuen, mit diesem Band zahlreiche wissenschaftliche Arbeiten auf dem Gebiet des Online-Produktmanagements inspirieren zu können.

Christian Maaß & Gotthard Pietsch

Mit knapp vier Wochen Verspätung: Anbei eine Zusammenfassung einer gelungenen Session zum Thema „Golden Rules of Product Management“ auf dem ProductCamp2010 in Berlin. Im Zuge der Session ging es im Kern um den Austausch von Erfahrungswerten, wobei sich die wichtigsten „goldenen Regeln“ wie folgt zusammenfassen lassen:

• Have a vision and a clear goal for the whole team
• Understand the reality of use – don’t rely on strategy and academic research only
• Prioritize features – half of the right product is better that a full mess
• Use lean practices and fail early
• Use design and words to build the emotional connection – look for the differentiating factor
• Allow time to testing and get also the details of high prioritized features done
• Plan release cycles around the maturing product based on consumer feedback – don’t plan release cycles that are sales or event driven
• Don’t let the organization dictate your product; politics and departmental fragmentation will kill you before you even have one

Ausführlicher werden wir in unserem aktuellen Buchprojekt “Online Produktmanagement” auf diese Themen eingehen, das im Herbst dieses Jahres im Hanser Verlag erscheinen wird.

Fred Wilson – auf dessen Vorträge bereits an anderer Stelle in diesem Blog hingewiesen wurde – hat einen weiteren interessanten Vortrag zum Thema “10 Golden Principles of Successful Web Apps” auf der “Future of Web App” Konferenz in Miami gehalten, den ich sehr interessant finde. Das Transkript zum unten eingefügten Video findet sich hier.

The 10 Golden Principles of Successful Web Apps from Carsonified on Vimeo.

Traditionell arbeitende PR- und Marketingabteilungen sind zunehmend mit der Herausforderung konfrontiert, dass ihre im PR-Deutsch verfassten Unternehmensmitteilungen kaum noch Beachtung finden. Im Gegensatz dazu weisen empirische Studien bereits seit längerem darauf hin, dass nutzergenerierte Inhalte immer mehr Einfluss auf die öffentliche Meinungsbildung ausüben (vgl. Schönfeld 2006). Viele Menschen schenken beispielsweise bei ihren Kaufentscheidungen Blogeinträgen oder Kundenbewertungen auf elektronischen Marktplätzen eine viel größere Aufmerksamkeit als öffentlichen Anbieterinformationen. Und tatsächlich erhalten sie dabei nicht selten Informationen, die über die traditionellen Medienkanäle nicht transferiert werden (vgl. Zerfaß/Bogosyan 2007, S. 5 & 11). In diesem Sinne konstatiert auch das Cluetrain Manifests (www.cluetrain.de): „Die Menschen in vernetzten Märkten haben herausgefunden, dass sie sich weit bessere Information und Unterstützung gegenseitig bieten können als sie von ihren Verkäufern erhalten.“

Marketing und PR-Abteilungen müssen im Internetzeitalter folglich mit ihren Kunden und den öffentlichen Communitys in einen intensiven Dialog treten, um das öffentliche Meinungsbild bzw. Image ihres Unternehmens sowie seiner Produkte aktiv (mit) zu gestalten und auf Kritik angemessen zu reagieren. Dies setzt zwangsläufig neue Formen der Öffentlichkeitsarbeit und der Kundenansprache voraus, bei der das Unternehmen über neue Kommunikationskanäle mit den Kunden kommuniziert und interagiert. Es erstaunt daher nicht, dass immer mehr Unternehmen Social-Media-Strategien in ihre Öffentlichkeitsarbeit und diverse Social-Media-Funktionalitäten in ihre Online Produkte integrieren. Dabei können sie auf einen großen Fundus an Social-Media-Produkten zurückgreifen, angefangen von Twitter, Facebook, eigenen Blogs, usw. Die mit diesen Tools verbundenen neuen Kommunikationsmöglichkeiten sollten jedoch nicht unreflektiert eingesetzt werden. Grundsätzlich ist es notwendig, eine übergeordnete Kommunikationsstrategie zu entwickeln und daraus den konkreten Social-Media-Einsatz abzuleiten. Nur durch die Implementierung eines Blogs oder die Einrichtung eines Twitter-Accounts ist nämlich noch nichts gewonnen. Auch im Social-Media-Kontext gilt es, im ersten Schritt die Zielgruppe(n) und die Kommunikationsziele festzulegen und im zweiten Schritt Überlegungen hinsichtlich der technischen Umsetzung anzustellen. Stets ist die folgende Frage zu beantworten:

Wer soll wo auf welchem Wege mit welchem Ziel und wie angesprochen werden?

Nur wenn dies geklärt ist, lässt sich die Gefahr reduzieren, dass man vorschnell einem Trend hinterherläuft, der evtl. nur bedingt mit den langfristigen Unternehmens- bzw. Produktzielen in Einklang steht. Keineswegs sind jedoch die Kommunikationsstrategie und die Social-Media-Kampagne lediglich aus der Unternehmenssicht festzulegen. Grundsätzlich muss auch danach gefragt werden, welchen „Mehrwehrt“ bzw. Nutzen die Social-Media-Kommunikation des Unternehmens für den Kunden stiftet. Dass sich das Unternehmen im Zweifelsfall mehr Traffic, eine stärkere Kundenbindung, verbesserte Beziehungen mit einer Entwickler-Community usw. erhofft, wird in den Unternehmen meist (relativ) klar durchdacht oder zumindest besprochen. Die Frage, welcher Kommunikationsnutzen sich jedoch für den Kunden bzw. Anwender ergibt, bleibt jedoch häufig unberücksichtigt. Dabei ist jedoch zu bedenken, dass die Anwender täglich (online und offline) mit zahlreichen Informationen konfrontiert und teilweise belästigt werden. Die Anwender sind somit faktisch dazu gezwungen, stark zwischen den verschiedenen Social-Media-Angeboten zu selektieren. Gleichzeitig versuchen viele (andere) Unternehmen den Kommunikationskanal Social Media für sich zu erschließen. Die Anwender werden aus diesem Grund aber nur dann auf das Social-Media-Informationsangebot eines Unternehmens zurückgreifen, wenn dies einen erkennbaren Nutzen für sie entfaltet.

Warum sollte also der Anwender beispielsweise genau Ihrem Unternehmen bei Twitter folgen oder ein Fan Ihrer Gruppe bei Facebook werden? Welchen Nutzen hat er davon, so dass er sich schließlich dem Kommunikationsangebot Ihres Unternehmens aussetzt? Vieles deutet darauf hin, dass die meisten Nutzer nicht direkt Unternehmen folgen, sondern eher Personen, die in bestimmten Unternehmen auf unterschiedlichen Positionen tätig sind. Vor allem der Fokus auf die Person steigert die wahrgenommene Glaubwürdigkeit von Aussagen, während das Unternehmen hingegen eher als eine formale, unpersönliche Informationsquelle wahrgenommen wird. Natürlich sind auch die Inhalte von Social-Media-Aktivität in Zusammenhang mit den Nutzungsinteressen der Anwende zu sehen. Die Information, dass eine neue Version des iPhones bestimmte neue Schnittstellen unterstützt, wäre für einen Produktmanager eine wertvolle Information, um das eigene Produkt an die verbesserten Funktionalitäten anpassen zu können. Der Anreiz ist für einen Produktmanager also hoch einer Person bei Twitter zu folgen, die über weitreichende Informationen über die künftige Entwicklung des iPhones verfügt und darüber berichtet. Für einen Bilanzbuchhalter wären diese Information wahrscheinlich nicht von besonderer Relevanz. Ein Mehrwert durch Social Media besteht für den Kunden bzw. Anwender somit vor allem darin, dass er relevante und glaubwürdige Informationen von Personen erhält, die in gewisser Hinsicht Teil seines privaten oder beruflichen Netzwerks sind und insoweit zumindest partiell als vertrauenswürdig gelten. Jeff Jarvis weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass Unternehmen bzw. Unternehmensvertreter jeden Anwender quasi wie einen Freund behandeln sollten, dessen Probleme oder Vorschläge man auch im realen Leben ernst nimmt. Letzteres steigert natürlich auch den Nutzen der Social-Media-Aktivitäten eines Unternehmens für die Anwender, denn Letztere erhalten zunehmend den Eindruck, dass ihre Anregungen und Kritik aufgegriffen wird. So lässt sich festhalten: Erst wenn Sie eindeutig benennen können, welchen Mehrwert ihre Social-Media-Aktivitäten für Ihre Kunden haben, können Sie sich der Umsetzung und der Entwicklung einer Social-Media-Kampagne widmen, deren einzelnen Schritte in einschlägigen Blogbeiträgen bereits eingehend diskutiert werden (vgl. hierzu die Abbildung).

Umsetzen von Social-Media-Kampagnen (vgl. auch  Weigert 2009)

Weiterführende Blogartikel zum Thema Social-Media-Marketing:

• 10 Schritte, um im Social Web zu glänzen
• Die Bedeutung von Öffentlichkeit
• The Strategy Web
• Finding Signal in the Real Time Noise
• Die Top US-Unternehmen setzen stärker auf Blogs und Twitter

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