„Woher nehmen, wenn nicht stehlen?“ Dieser Leitsatz wird seit Jahren in der deutschen Internetbranche beherzigt. StudiVZ ist sicherlich eines der bekanntesten und dreistesten Beispiele für die Kopie eines erfolgreichen Produkts. Angefangen von dem Design über Auszüge des Quellcodes wurde hier das Studentennetzwerk Facebook mehr oder weniger 1:1 kopiert. Ein Ende der „Klon-Wars“ ist gegenwärtig nicht absehbar – im Gegenteil: Jüngst wurde Groupon als Objekt der Begierde auserkoren und die Copy Cats öffnen nahezu im Wochentakt ihre Pforten.

An dieser Stelle geht es jedoch nicht darum, das kopieren von Produktideen pauschal zu verurteilen. Zwar ist darin durchaus ein ethisch fragwürdiger Ansatz zu sehen. Allerdings darf man auch nicht übersehen, dass mit dem „klonen“ auf den ersten Blick sogar zahlreiche Vorteile verbunden sind:

• Haben sich die Vorbilder in anderen Ländern bereits im Markt bewährt, ist zumindest gewährleistet, dass die Idee auf Akzeptanz beim Kunden stößt. Nicht selten erscheinen sie deshalb zumindest mittelfristig als vielversprechend.
• Bei bislang nur wenig bekannten Produktkonzepten ist es leichter, potenzielle Investoren vom Potenzial der eigenen Idee zu überzeugen, indem auf ein ähnliches und erfolgreiches Produkt im Ausland verwiesen wird.
• Bei Kopien etablierter Produkte fallen die Entwicklungskosten mehrheitlich deutlich geringer aus als bei Produktinnovationen, da sich z. B. der erforderliche Funktionsumfang aus den bestehenden Produkten ableiten lässt und der FuE-Aufwand entfällt.
• Insbesondere wenn das Originalprodukt in einem anderen Sprachraum verbreitet ist und bislang keine lokale Version existiert, liegt es nahe, über die Einführung eines ähnlichen Produkts nachzudenken – sofern der strategische Fit zu den Bestandsprodukten gegeben ist und die Produktidee die allgemeinen Akzeptanzkriterien des Unternehmens erfüllt. Die Sprachbarrieren führen zu einer gewissen Marktabgrenzung, so dass keine unmittelbare Konkurrenzsituation zu dem Originalprodukt gegeben ist. Liegen keine Sprachbarrieren vor, muss das imitierende Unternehmen hingegen schon sehr deutlich aufzeigen, warum die Anwender nicht beim etablierten Produkt verharren sollen.

Allerdings gelingt es den meisten Unternehmen nicht, von diesen Startvorteilen langfristig zu profitieren. Genauer gesagt erweist sich das klonen von Produktideen häufig sogar als existenzgefährdend. Warum? Den meisten Klonen liegt keine eigenständige und langfristige Produktstrategie zugrunde. Gerade aber das kopieren von Produktideen muss mit einer klaren Strategie verbunden sein, die zukunftsweisend und darauf ausgerichtet ist, eine eigenständige Marktposition zu etablieren und diese durch ständige Produktinnovationen auszubauen. Andernfalls läuft man dem Markt permanent hinterher! Vorschläge wie, „unser Produkt soll genauso funktionieren wie das von Wettbewerber XY“, sind zwar durchaus willkommen; sie müssen aber stets vor dem Hintergrund der Produktstrategie hinterfragt werden. Nur dann verkommt das eigene Portfolio nicht zu einer beliebigen Ansammlung von Konkurrenzangeboten und Mode-Produkten. Und nur in diesem Fall ist es möglich, eigenständige Differenzierungsmerkmale herauszuarbeiten. In dieser Eigenständigkeit ist sicherlich auch einer der Gründe zu sehen, warum Facebook innerhalb eines Jahres vom Underdog zum Marktführer im Bereich der Social Networks in Deutschland avancieren konnte. Gute Ideen und innovative Produktkonzepte werden vom Anwender honoriert!

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• Lukasz Gradowski zu Groupon
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Was zeichnet ein großartiges Unternehmen aus? Zu diesem Thema hielt Fred Wilson – gegenwärtig einer der bekanntesten Venture-Capital-Geber im Internet-Umfeld – einen Vortrag auf dem SeedCamp2009, durch den ich bei Exciting Commerce aufmerksam wurde. Inhaltlich stellt dieser Vortrag eine durchaus inspirierende Ergänzung zu der in letzter Zeit immer häufiger angesprochenen Innovations- und Copy-Cat-Problematik der deutschen Internetwirtschaft dar (vgl. hierzu z. B. Exciting Commerce, Netzwertig), wo jüngst das Rennen um den besten Groupon-Klon eröffnet wurde (vgl. Kassenzone). Nicht zuletzt aus diesem Grund erscheint es interessant, die zentralen Aussagen dieses Vortrags zu übersetzen und in Form eines kurzen Beitrags aufzuarbeiten. Die dabei angesprochenen Merkmale “großartiger Unternehmen” lassen sich vier Themenbereichen zuordnen, die mit der

• Bedeutung des Unternehmertums, dem
• Erhalt der Innovationsfähigkeit, der
• Akzentuierung langfristiger Unternehmensinteressen sowie der
• Kundenfokussierung/-wertschätzung zusammenhängen.

Was sind vor diesem Hintergrund nun die Merkmale, die großartige Unternehmen aufweisen?

Merkmal 1: Good companies are build to last!

Seit mehreren Jahren lässt sich erkennen, dass immer mehr Copy Cats den Markt überfluten. Dahinter steht nicht selten die Absicht, einen schnellen Exit zu realisieren. Die so genannte E-Commerce-Offensive der Samwers ist sicherlich eines der bekanntesten Beispiele für einen solchen Ansatz in Deutschland, wo neue E-Commerce-Ansätze ebenso schnell aufgebaut wie verworfen werden. Wilson stellt in diesem Zusammenhang die Frage, wie solche Unternehmen ernsthaft ein exzellentes und nachhaltiges Produkt entwickeln können, wenn die Gründer nur nach einem kurzfristigen Exit streben. Daher investiere er nur in solche Unternehmen, deren Management-Team keine Zweifel daran lässt, ein nachhaltiges und wirtschaftliches Wachstum zu forcieren. Grundsätzlich finden zwar auch immer wieder Copy Cats Investoren, so Wilson. Die betreffenden Klone stehen jedoch häufig bereits nach kurzer Zeit vor der Herausforderung, sich in einem äußerst wettbewerbsintensiven Wettbewerbsumfeld behaupten zu müssen – ohne dass ein echten Mehrwert im Konkurrenzvergleich für den Anwender erkennbar ist. Treffend hält Wilson fest, dass großartige Unternehmen gewöhnlich eine große Idee erfinden und nicht kopieren, womit wir zum zweiten Merkmal großartiger Unternehmen kommen.

Merkmal 2: Great companies are constantly innovating!

Großartige Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Innovationsfähigkeit stetig in Form neuer Produktideen und Prototypen unter Beweis stellen. Allerdings gelingt es nur wenigen Unternehmen, diese Fähigkeit dauerhaft zu erhalten. Da mit dem zunehmenden Unternehmenswachstum der Bürokratie- und Koordinationsaufwand steigt, steht insbesondere auch den Gründern – die sich in einer frühen Phase der Unternehmensgründung vordergründig auf die Entwicklung und Realisierung neuer Produktideen konzentrieren – immer weniger Zeit für Innovationen zur Verfügung. Ihr Aufgabenfeld verschiebt sich vielmehr von der Ideenrealisierung zur Ideenverwaltung; damit umschreibt Wilson implizit ein Phänomen, dass in der Soziologie als Parkinsonsches Gesetz bekannt ist. Bereits ein Start-up muss sich daher mit der Frage beschäftigen, wie es seine Innovationsfähigkeit langfristig erhalten kann, auch wenn momentan noch keine Anzeichen für Innovationsprobleme erkennbar sind. Zentral für den Erhalt der Innovationsfähigkeit ist nach Wilson vor allem die Fähigkeit, schlechte Ideen schell zu verwerfen und sich von Rückschlägen nicht abschrecken zu lassen. Genau in diesem Punkt sieht Wilson auch den “Spirit des Valleys” begründet. Anders formuliert: Frühzeitiges und bewusstes scheitern ist eine durchaus erstrebenswerte Eigenschaft. Zum einen lässt sich auf diesem Wege sicherstellen, dass nicht unnötige Ressourcen für durchschnittliche Produktideen beansprucht werden. Zum anderen ist es nicht unüblich, dass unrealistische Ideen häufig auch einen Anstoß für großartige Ideen geben können. Entsprechend hält Wilson fest: “Fail fast. If the idea does not work: Give it up“ – diese Aussage unterstreicht noch einmal die bereits an anderer Stelle angesprochene strategische Bedeutung von Prototypen in der Softwareentwicklung.

Merkmal 3: Great companies are lead by entrepreneurs that make decisions based on long term business needs!

Das Ziel der Unternehmenstätigkeit besteht nicht darin, am Ende des Geschäftsjahres ein Gewinn in Höhe von US-$ 5 Millionen zu erwirtschaften. Großartige Unternehmen und deren Entscheider gehen vielmehr der Frage nach, wie sie in fünf Jahren einen Gewinn in Höhe von US-$ 500 Millionen realisieren, so Wilson. Ein Ansatz um diese langfristige Denkweise zu forcieren sieht er unter anderem darin, die Provisionen von Top-Entscheidern an die langfristige Entwicklung des Unternehmens zu koppeln – eine nicht grundsätzlich neue Erkenntnis. Bedeutsamer als die eigentliche Incentivierung der Entscheidungsträger sei es jedoch, dass diese aus intrinsischen Motiven das Unternehmen langfristig vorantreiben. Dieses Ziel können sie sowohl als Geschäftsführer aber auch als “graue Eminenz” im Hintergrund erreichen. Letztgenannter Fall zielt dabei auf den Umstand ab, dass zahlreiche Gründer nach gewisser Zeit durch externe Geschäftsführer ersetzt werden. Nach Wilson müsse so eine Maßnahme jedoch nicht bedeuten, dass sich die Gründer aus dem Geschäft zurückziehen. Erstrebenswerter sei es, wenn sie im Unternehmen verbleiben, um die langfristige Umsetzung ihrer Produktidee sicherzustellen. Ein Unternehmen kann zwar auch ohne den Gründer erfolgreich und langfristig am Markt bestehen: Im Idealfall sollte dieser Weg jedoch gemeinsam bestritten werden.

Merkmal 4: Great Companies always put the user in first place (…) and infect their customers with their brand!

Den entscheidenden Punkt für den langfristigen Unternehmenserfolg sieht Wilson schließlich darin, dass großartige Unternehmen den Kunden immer an vorderste Stelle rücken. Auf den ersten Blick erscheint diese Aussage ebenso selbstverständlich wie trivial. So wird mit hoher Wahrscheinlichkeit jedes Unternehmen betonen, den Kunden stets in den Mittelpunkt zu rücken. Ein Blick in die Praxis zeigt aber auch, dass dies nur wenigen Unternehmen wirklich gelingt. Gerade in größeren Unternehmen verbringen die Produktverantwortlichen einen immer größer werdenden Teil ihrer Arbeitszeit damit, die Interessen interner Stakeholder zu befriedigen. Dieser Umstand wurde jüngst auch von der Silicon Valley Software Group angesprochen und kritisiert: “The job of the product manager devolves into one of documenting stakeholder requirements, mediating conflicting objectives, and allocating the limited developer resources to try to satisfy as many of the stakeholders as possible”. Für den eigentlichen Endkunden verbleibt jedoch immer weniger Zeit. Großartige Unternehmen zeichnen sich jedoch dadurch aus, dass sie im Zweifelsfall stets die Kunden und nicht die internen Stakeholder in den Vordergrund rücken.

Jetzt gilt es natürlich die Frage zu beantworten, wer von uns in einem großartigen Unternehmen arbeitet : -)

Jetzt gilt es natürlich die Frage zu beantworten, wer von uns in einem großartigen Unternehmen arbeitet

Seedcamp Week ‘09. Day 4. Masterclass with Fred Wilson from Seedcamp on Vimeo.

Die wirtschaftliche Bedeutung des Internets ist unbestritten und bedarf keiner weiteren Begründung. Ebenso wenig bestehen Zweifel darüber, dass traditionelle Medienangebote bereits in naher Zukunft durch digitale Produkte komplementiert und zu weiten Teilen auch substituiert werden. Es erstaunt daher nicht, dass traditionelle Medienhäuser in jüngerer Zeit zunehmend ihre Internetaktivitäten ausbauen – bislang allerdings mit überschaubarem Erfolg. Innovative Geschäftsmodelle im Medienbereich wurden vielmehr von Internet-Unternehmen wie Amazon (Kindel) oder Apple (iTunes Music Store) entwickelt. In Anbetracht dieser Entwicklungen stellt sich unweigerlich die Frage, wie traditionelle Medienunternehmen ihre Online Aktivitäten planen und steuern.

Vor diesem Hintergrund habe ich als Studienteilnehmer an einer Untersuchung der Unternehmensberatung Horváth & Partners teilgenommen (n = 130), die sich mit dieser Frage auseinandersetzte und jüngst – mit zum Teil überraschenden Ergebnissen – veröffentlicht wurde. So gaben 35 % der Studienteilnehmer an, auf den Einsatz von Planungs- und Steuerungsinstrumenten im Online-Bereich zu verzichten, da Aufwand und Ertrag in keinem angemessenen Ergebnissen stehen, so die Studie. Lediglich 49 % der Befragten gaben weiterhin an, dass in ihrem Unternehmen Business Pläne im Vorfeld von Online Projekten erstellt werden (vgl. Abb. 1).

In Anbetracht dieser Ergebnisse erstaunt es auch nicht, dass 52 % der Befragungsteilnehmer die anvisierten Umsatz- und Gewinnziele nicht erreichen konnte. Neben der fehlenden bzw. qualitativ unzureichenden Planung (15,4 % der Befragten), wurden die Gründe für die hohen Misserfolgsraten auf die fehlende Nutzerakzeptanz (23,1 % der Befragten), technische Problemen bei der Umsetzung (15,4 % der Befragten) und die allgemein schwierige Marktentwicklung (21,2 % der Befragten) zurückgeführt.

Die Ergebnisse der an dieser Stelle nur knapp skizzierten Studienergebnisse stimmen grundsätzlich bedenklich und euphorisch zugleich: Auf der einen Seite ist damit zu rechnen, dass aufgrund der unzureichenden methodischen Auseinandersetzung mit dem Thema Online Produktmanagement, zahlreiche Medienunternehmen die gegenwärtige Wirtschaftskrise nicht oder nur mit hohen Verlusten überleben werden. Auf der anderen Seite wissen wir seit den Thesen von Schumpeter (1912) aber auch, dass mit jedem Prozess der schöpferischen Zerstörung neue Marktchancen einhergehen, wobei der Umbruch des Mediensystems gerade erst begonnen hat: Die Zukunft wird also spannend!

von Gotthard Pietsch und Christian Maaß

Das Internet und Online-Produkte haben über die letzten Jahre hinweg einen immer höheren Stellenwert in der Wirtschaft erlangt. Nicht zuletzt aus diesem Grund lassen sich im zunehmenden Maße millionenschwere Investitionen in Web 2.0-Produkte und Internet-Startups beobachten. Im Jahr 2007 sicherte sich z. B. Microsoft für US-$ 240 einen Anteil von 1,6 Prozent an der Plattform Facebook (vgl. Heise 2007). In Deutschland erregte ein Jahr zuvor die Übernahme von StudiVZ durch Holtzbrinck Ventures für € 85 Millionen Aufsehen (vgl. Maaß/Pietsch 2007). Gleiches galt für die Investition des Medienmoguls Robert Murdoch, der für einen Betrag in Höhe von US-$ 580 Millionen das soziale Netzwerk MySpace übernahm (vgl. Rückens 2008). Angesichts dieser immensen Investitionsvolumina erstaunt es nicht, dass Investoren hohe Erwartungen an die Verzinsung des eingesetzten Kapitals stellen. Beispielsweise rechnete man im Fall von StudiVZ mit einer jährlichen Rendite von 25 Prozent (vgl. Bay 2006). Diese Renditeerwartungen haben sich bislang jedoch keineswegs erfüllt. Zunehmend wird sogar die wirtschaftliche Tragfähigkeit von Web-2.0-Geschäftsmodellen bezweifelt (vgl. auch Ernst & Young 2008; Turi 2008). Neuere Marktforschungsergebnisse deuten sogar darauf hin, dass Investitionsentscheidungen im Online-Bereich nicht hinreichend hinterfragt werden: „Die wirtschaftlichen Risiken des Online-Geschäfts werden unter dem Aspekt seiner zukunftssichernden Notwendigkeit häufig nicht objektiviert betrachtet”, so z. B. die Beratungsgesellschaft Horváth & Partner (2008). Eine realistische Erfolgsprognose von Online-Investitionen erweist sich deshalb als unbedingt erforderlich. Die bisherigen Erfahrungen signalisieren jedoch bereits, dass die Kalkulation des wirtschaftlichen Potenzials von Internetgeschäftsmodellen besondere Probleme aufwirft.

Vor diesem Hintergrund ist es das Ziel dieses Aufsatzes, einen Beitrag zur Weiterentwicklung der wertorientierten Kalkulation von Internetgeschäftsmodellen zu leisten. Auf Basis einer Fallstudie wird verdeutlicht, dass wertorientierte Methoden zur Bewertung von Web 2.0-Investitionen zwar anwendbar sind, jedoch in wesentlichen Aspekten modifiziert werden müssen. Vor allem erweist sich eine weit reichende Modifikation etablierter Wert- und Kostentreiber-Modelle als unbedingt erforderlich, um den Entwicklungstendenzen in der Internetbranche Rechnung zu tragen. Der Beitrag entwickelt daher eine Systematik zur Analyse internetspezifischer Wert- bzw. Kostentreiber und demonstriert ihre Anwendung auf der Grundlage einer Fallstudie, die sich auf das werbefinanzierte Geschäftsmodell des Internet-Unter­nehmens StudiVZ richtet. Zu diesem Zweck verdeutlicht der Beitrag einleitend, warum sich traditionelle Werttreibermodelle nicht zur Bewertung webbasierter Geschäftsmodelle eignen. Anschließend wird die Systematik internetspezifischer Wert- bzw. Kostentreiber entwickelt und das methodische Vorgehen im Rahmen der Fallstudie erläutert. Die darauf folgende Studie zur Bewertung des Internetangebots von StudiVZ leistet schließlich den Brückenschlag zwischen dem theoretischen Analyserahmen und seiner praxisbezogenen Anwendung. Das abschließende Fazit fasst die Ergebnisse des Beitrags zusammen und zeigt weiteren Forschungsbedarf auf.

Der vollständige Beitrag wurde als Diskussionsbeitrag der Universität Hagen veröffentlicht und steht an dieser Stelle als Download zur Verfügung.

Vortrag zur Monetarisierung sozialer Netzwerke an der Fachhochschule des Mittelstandes in Bielefeld

Für Unternehmen aller Wirtschaftszweige sind das Internet und Online-Produkte immer wichtiger geworden. Sehr hohe Investitionen erfolgten vor allem in Web 2.0-Produkte in Form sozialer Netzwerke. Im Jahr 2007 sicherte sich z. B. Microsoft für US-$ 240 einen Anteil von 1,6 Prozent der Plattform Facebook. In Deutschland hatte ein Jahr zuvor die Übernahme von StudiVZ durch Holtzbrinck Ventures für € 85 Millionen Aufsehen erregt. Gleiches galt für die Investition des Medienmoguls Robert Murdoch in Höhe von US-$ 580 Millionen in das soziale Netzwerk MySpace. Aufgrund des hohen Investitionsvolumens erstaunt es jedoch nicht, dass die Investoren hohe Erwartungen bezüglich der Verzinsung des eingesetzten Kapitals haben. Im Fall von StudiVZ hoffen sie z. B. auf eine jährliche Rendite von 25 Prozent (vgl. Bay 2006). Die hohen Renditeerwarten haben sich bislang jedoch nicht erfüllt. Vielmehr muss konstatiert werden, dass die wirtschaftliche Tragfähigkeit von Web-2.0-Geschäftsmodellen zunehmend bezweifelt wird.

In der hier zum Download zur Verfügung gestellten Präsentation wird vor diesem Hintergrund in Form einer Fallstudie hinterfragt, inwieweit und unter welchen Umständen sich das Investment von sozialen Netzwerken amortisieren kann; als Fallbeispiel wurde dabei StudiVZ gewählt. Die Präsentation und die dort erläuterten Berechnungen erfolgen aus didaktischen Gründen jedoch stark vereinfacht, da der Vortrag mit dem Ziel gehalten wurde, den Studenten eine kompakte Einführung in das Thema “Unternehmensbewertung in der Internet-Ökonomie” zu geben.

Download der Präsentation “Hype oder Investitionsobjekt? Zur Bedeutung sozialer Netzwerke aus Investorensicht“

von Christian Maaß und Gotthard Pietsch

In der Unternehmenspraxis und Wirtschaftspresse wird momentan kontrovers über den Einsatz von Web 2.0-Technologien debattiert. Auf der einen Seite ist die Ansicht verbreitet, dass diese Technologien den Wettbewerb in allen Wirtschaftsbereichen beeinflussen: Beispielsweise konstatiert die Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton: „Alle Unternehmen müssen sich auf Web 2.0 einstellen, da sie damit ihre betriebliche Effizienz erhöhen und Wettbewerbsvorteile generieren können.“ Auf der anderen Seite wird ein neuer Internet-Hype befürchtet, weil nur wenige Web 2.0-Unternehmen bisher nennenswerte Umsätze generieren. Sogar vielen bekannten und stark frequentierten Webseiten wie YouTube gelingt es immer noch nicht, die hohen Besucherzahlen mit einem wirtschaftlich tragfähigen Geschäftsmodell zu verbinden. Offenbar besteht eine ausgeprägte Diskrepanz zwischen den bisher nur begrenzten wirtschaftlichen Möglichkeiten im Web 2.0 einerseits und dem (dennoch) hohen Interesse der Praxis an den damit assoziierten Technologien und Geschäftsmodellen andererseits.

Angesichts dessen ist es das Ziel des Beitrags, zentrale Ursachen dieser Diskrepanz zu identifizieren. Dabei wird von der Hypothese ausgegangen, dass sich diese Ursachen erschließen, wenn man die Einflüsse institutioneller (Verhaltens-)Regeln des gesellschaftlichen Kontextes sowie symbolischer Funktionsmechanismen der Internetökonomie berücksichtigt. Es wird verdeutlicht, dass die Diskussion um das Web 2.0 von gesellschaftlichen Rationalitätsmythen und einer spezifischen sozialen Symbolik geprägt ist, was wichtige Funktionen für die Sicherstellung des Ressourcenzuflusses (insbesondere Risikokapital) in der Internetbranche und damit für die Erfolgschancen der dort tätigen Unternehmen erfüllt.

Um diese Relevanz von Mythen und Symbolen zu verdeutlichen, wird folgendermaßen vorgegangen: Mit dem Fokus auf aktuelle Entwicklungstendenzen der Internetökonomie sowie der Unternehmenspraxis erfolgt zunächst die Charakterisierung des Web 2.0 und des Stands der Forschung zu diesem Thema. Auf dieser Grundlage wird verdeutlicht, dass die Diskussion um das Web 2.0, das große Interesse der Öffentlichkeit und nicht zuletzt der damit verbundene Ressourcenzufluss in die Internetbranche erheblich von institutionellen Regeln des gesellschaftlichen Kontextes beeinflusst sind. In diesem Zusammenhang richtet sich die Analyse zunächst auf die Betrachtung der (erheblichen) Einflüsse gesellschaftlicher Rationalitätsmythen. Im Anschluss daran wird herausgearbeitet, dass die Wirkung von Rationalitätsmythen durch den ausgeprägt symbolischen Charakter des Begriffs Web 2.0 nochmals verstärkt wird. Es zeigt sich, dass der Begriff Web 2.0 als Folge der sozialen Wirklichkeitskonstruktion von Sinnstiftungsprozessen eine symbolische Mittlerfunktion zwischen einer Vielzahl beteiligter Akteure begründet (z. B. Entscheidungsträger in Unternehmen, Unternehmensgründer, Venture-Kapitalgeber, Unternehmensberatungen, Business Angels) und ihre Bereitschaft zur Einbringung von Ressourcen fördert. Die Diskrepanz zwischen dem großen Interesse der Praxis einerseits und den bisher allerdings begrenzten wirtschaftlichen Effekten des Web 2.0 andererseits ist somit vor allem auf institutionelle Regeln des gesellschaftlichen Kontextes sowie eine symbolisch vermittelte Aktivierung von Akteuren und Ressourcen zurückzuführen. Dies verweist auf die hohe betriebswirtschaftliche Relevanz von Mythen und Symbolen in der Internetökonomie und einen weit reichenden Forschungsbedarf zu diesem Thema.

Verfügbarkeit: Der vollständige Beitrag ist zur Veröffentlichung in der “Zeitschrift für Management” angenommen und wird voraussichtlich im Heft 4/2008 erscheinen. Er basiert auf einem an der FernUniversität in Hagen entstandenen Diskussionsbeitrag.

von Christian Maaß & Gotthard Pietsch

Nachtrag März 2009: Dieser Beitrag wurde in ähnlicher Fassung für die Unternehmensberatung Michael Henze & Parnter in München als kommerzielle Auftragsstudie unter dem Namen “Web 2.0: Es ist nicht alles Gold was glänzt” sowohl deutsch- als auch englischsprachig veröffentlicht.

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Gliederungsübersicht

……1 Eine Erfolgsstory mit Widersprüchen: Web 2.0
….. 2 Charakterisierung des Web 2.0
…….. 2.1 World Wide Web zwischen den Generationen
…….. 2.2 Web 2.0: technische Revolution oder doch nur ein Revolutiönchen?
…….. 2.3 WWW-Anwender vom Konsument zum Produzent
….. 3 Die symbolische Bedeutung des Web 2.0
…….. 3.1 Web 2.0 schafft Wirklichkeit.
…….. 3.2 Die symbolische Mittlerfunktion des Web 2.0
…….4 Fazit: Es ist nicht alles Gold, was glänzt

…

1 Eine Erfolgsstory mit Widersprüchen: Web 2.0

Spätestens seit der Übernahme des Videoportals YouTube durch Google für US-$ 1,7 Mrd. wird in der Wirtschaftspresse nahezu täglich über das so genannte Web 2.0 berichtet. Dabei handelt es sich (vereinfacht ausgedrückt) um neue und populäre Techniken, die desktopähnliche Internet-Anwendungen realisieren und den Anwendern unter anderem eine aktive Rolle bei der Veröffentlichung von Inhalten ermöglichen. Web 2.0-Anwendungen wie YouTube, oder MySpace zählen mittlerweile weltweit zu den am meisten besuchten Webseiten. Nicht zuletzt aus diesem Grund erleben im Zuge dieser Entwicklung auch internetbasierte Ge-schäftsmodelle eine Renaissance. So fließt erstmals seit dem Zusammenbruch der so genann-ten „New Economy“ wieder verstärkt Risikokapital in Internet-Unternehmen – allein im Jahr 2006 waren es knapp US-$ 1 Milliarden. In Anbetracht dieses hohen Investitionsvolumens zeigen sich auf den ersten Blick jedoch Parallelen zu dem Börsenboom der so genannten New Economy. Tatsächlich schaffen bisher nur die wenigsten Web 2.0-Unternehmen nennenswerte Umsätze. Selbst den besonders stark frequentierten Webseiten (wie YouTube) ist es bislang nicht gelungen, die hohen Besucherzahlen mit einem ökonomisch tragfähigen Geschäftsmodell zu verbinden. Offenbar besteht ein Widerspruch zwischen den bislang nur begrenzten wirtschaftlichen Erträgen sowie unklaren Erfolgspotenzialen der Web 2.0-Technologien einerseits und dem dennoch hohen Interesse der Praxis andererseits. Manager von Internet-Unternehmen müssen aber mit diesem Widerspruch umgehen und benötigen daher Klarheit über die Aktivitäten im Kontext des Web 2.0. Vor diesem Hintergrund verdeutlichen wir im Folgenden, dass die Diskussion um das Thema Web 2.0 nicht primär von rationalen ökonomischen Erwägungen und technologischen Innovationen, sondern vor allem von der Wirkung einer einflussreichen Symbolik vorangetrieben wird.

2 Charakterisierung des Web 2.0

2.1 World Wide Web zwischen den Generationen

Was ist eigentlich das Web 2.0? Diese Frage kann man nur beantworten, wenn man den so genannten „Vorgänger“, das Web 1.0 bzw. das Web der ersten Generation (eigentlich als World Wide Web bekannt), kurz charakterisiert. Der Grundstein des World Wide Web wurde im Jahr 1989 am schweizerischen Forschungsinstitut CERN gelegt. Den Wissenschaftlern ging es damals darum, Dokumente derart elektronisch aufzubereiten und zu verflechten, dass der Informationsaustausch flexibel, zügig und effizient erfolgen kann. In diesem Zusammenhang wurde seitdem Einiges erreicht. Dokumente lassen sich heute über jeden herkömmlichen Webbrowser aufrufen und sind als Hypertext bekannt. Die Hypertext Markup Language (HTML) bietet dabei eine Auszeichnungssprache, bei der die Darstellung der Inhalte auf Ba-sis so genannter Marken (engl. „tags“) festgelegt wird. Der eigentliche Webseitenaufruf erfolgt mit der Eingabe eines Uniform Resource Locators (URL), durch den der Webbrowser auf Basis des Hypertext Transfer Protokolls (HTTP) eine bestimmte Webseite anfordert. Der damit angesprochene Webserver sendet daraufhin die entsprechenden HTML-Dateien an den Webbrowser zurück. Die Rolle des Anwenders beschränkt(e) sich dabei meist auf den reinen Konsum der in Form von Hypertexten kodierten und vernetzten Informationen. Das Web 2.0 soll nun nicht nur Hypertexte, sondern „Inhalte, Orte, Menschen, Meinungen, Ereignisse (…) vernetzen und so einen ganz neuen Raum von Produktivität, Interaktion und Miteinander aufzuspannen“ (Schroll/Neef 2006). Die Abgrenzung des Web 2.0 von dem Web 1.0 ist aller-dings bereits technisch gar nicht so einfach.

2.2 Web 2.0: technische Revolution oder Revolutiönchen?

Kennzeichnend für das Web 2.0 ist die zunehmende Verbreitung so genannter Rich Internet Applications. Unter diesem Begriff subsumiert man solche Anwendungen, die über das World Wide Web abgerufen werden können und aufgrund ihrer Funktionalität sowie Handhabung gängigen Desktopanwendungen ähneln. Viele Grundfunktionen im Bereich der Bürosoftware – wie zum Beispiel die Verwendung von Tastenkürzeln oder das Verschieben von Dateien per Drag & Drop – lassen sich auf diese Weise auch in Internetanwendungen realisieren. Insbesondere Techniken wie AJAX (Asynchrones Java Script & XML) spielen dabei eine zentrale Rolle. AJAX ermöglicht es, mit jeder Serveranfrage nicht mehr eine vollständig neue Webseite zu laden (wie bei herkömmlichem HTTP-Aufruf), sondern nur noch neu angeforderte Inhalte in die bestehende Anwendung zu integrieren. Dadurch verkürzen sich Ladezeiten ohne jegliche Ladeunterbrechung erheblich. Das ermöglicht eine einfach zu bedienende Arbeitsumgebung, und es entsteht der Eindruck einer desktopähnlichen Anwendung. Unternehmen nutzten solche Techniken z. B. dazu, um ihre Kunden in den Wertschöpfungsprozess zu integrieren. Beispielsweise ermöglicht das Unternehmen Spreadshirt seinen Anwendern im Internet die Gestaltung von Kleidungsstücken innerhalb eines vorgegebenen Lösungsraums sowie deren Vermarktung über eigene Online-Shops (auch „Mass-Customization“ genannt). Die Integration von Anwendern in den Wertschöpfungsprozess ist allerdings bei weitem keine Besonderheit des Web 2.0. Bereits vor knapp 30 Jahren hat von Hippel auf die Bedeutung des Internet für Innovationen durch Kunden und deren Mitwirkung bei der Wertschöpfung hingewiesen (vgl. von Hippel 1978). Zudem erfolgte die Verbreitung von AJAX, Mashups und RSS bereits kontinuierlich im Kontext des „alten“ Word Wide Web (bzw. dem sog. Web 1.0). Web 2.0 stellt damit zumindest aus technischer Perspektive keine Revolution dar. Bestenfalls handelt es sich um eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Web 1.0 und insofern eher um ein „Revolutiönchen“.

2.3 WWW-Anwender vom Konsument zum Produzent

Nicht nur die technische Entwicklung des World Wide Web vollzog sich weitgehend kontinuierlich. Auch der Wandel des Rollenverständnisses der Anwender vom passiven Konsumenten zu einem aktiven Produzenten, die heute meist dem Web 2.0 zugeschrieben wird, vollzog sich eigentlich bereits im Web 1.0. Grundsätzlich beteiligt sich momentan zwar ein immer größer werdender Teil der Bevölkerung an der Veröffentlichung von Inhalten – auf der südko-reanischen Social-Network-Plattform Cyworld sind z. B. über 90 Prozent der Bevölkerung unter 30 Jahren registriert. Allerdings findet im Internet seit jeher ein reger Informationsaustausch in Foren und Newsgroups statt. Der momentan zu beobachtende Erfolg von Angeboten wie YouTube oder MySpace hängt primär mit den kontinuierlich fallenden Onlinekosten, der zunehmenden Verfügbarkeit von Breitbandanschlüssen sowie den bereits seit Jahren zu beobachtenden Digitalisierungstendenzen im Medienbereich zusammen. Aufgrund dieser Tendenzen können z. B. ohne größere Ladezeiten sogar längere Videos über elektronische Netzwerke konsumiert werden, die man in der Vergangenheit oftmals ausschließlich auf physischem Wege verbreitete (z. B. über Videotheken oder Kaufhäuser).

Damit wird deutlich, dass die Anwender bereits im Web 1.0 aktiv miteinander kommunizierten und interagierten. Daher kann man festhalten, dass das Web 2.0 auch im Hinblick auf den Interaktionszusammenhang zwischen Anbietern und Anwendern im Internet keine echte Revolution darstellt. Auch hier bleibt das Web 2.0 eher ein „Revolutiönchen“. So bemerkt sogar O’Reilly als einer der wesentlichen Promotoren des Web 2.0: „[The web 2.0] is not something new, but rather a fuller realization of the true potential of the web platform“ (O’Reilly 2005). Dennoch gelingt es mit dem Begriff Web 2.0, eine Vielzahl Beteiligter zu aktivieren und Ressourcen (z. B. in Form von Venture Capital) zu akquirieren. Offenbar handelt es sich bei dem Begriff um etwas anderes als eine bloße Beschreibung tatsächlicher Entwicklungen. Im weite-ren Verlauf verdeutlichen wir, dass sich dieser Begriff primär als ein Symbol erweist, das mit vielfältigen positiv besetzten Bedeutungen verbunden ist und erheblich auf den Wettbewerb in der Internetökonomie Einfluss nimmt.

3 Die symbolische Bedeutung des Web 2.0

3.1 Web 2.0 schafft Wirklichkeit

Der Begriff Web 2.0 ruft bei unterschiedlichen Personen in der Regel verschiedene Assoziationen hervor. Der eine verbindet mit diesem Begriff z. B. verschiedene Techniken wie AJAX oder RSS. Der andere assoziiert mit dem Web 2.0 hingegen ein Medienrevolution, bei der traditionelle Medien durch nutzergenerierte Inhalte substituiert werden. Diese unterschiedlichen Assoziationen sind typisch für Symbole, die implizit und unbewusst Wirkungen auf die Beteiligten entfaltet. Die symbolische Wirkung des Begriffs Web 2.0 wird ferner durch die in diesem Kontext häufig anzutreffenden Anglizismen noch verstärkt. So ist z. B. von „Social Network Analysis”, „Folksonomies”, „Social Search & Bookmarking”, „Collaborative Ontology Engineering”, “Entrepreneurship” oder dem „Long Tail im E-Commerce” die Rede. Das SymbolWeb 2.0 schafft somit einen positiv besetzten normativen Rahmen für die Kommunikation im und über das Internet, wobei Themen wie das Unternehmertum, Modernität aber auch Internationalität auftauchen. Implizit wird damit eine Wirklichkeit konstruiert, die Einfluss auf die Handelnden ausübt, aber nicht vollständig mit der tatsächlichen Entwicklung des Internets übereinstimmt. Vielmehr muss diagnostiziert werden, dass die in diesem Kontext diskutierten Technologien und Geschäftsmodelle – ungeachtet einiger skeptischer Stimmen hinsichtlich deren langfristigen Rentabilität (vgl. Patalog 2006; FAZ 2007; Hamann 2007) – zunehmend mit einem „taken for granted-Charakter“ verbunden werden. Dies führt oft sogar soweit, dass bei Investitionsentscheidungen der zu erwartende finanzielle Erfolg weitgehend verdrängt oder – wie im Fall von MySpace – die Kostenpositionen dieser Plattformen bewusst in den Bilanzen versteckt werden (vgl. Hamann 2007). Fragt man nach den Einnahmequellen und Gewinnchancen von Web 2.0 Start-ups, kommt es häufig nur zu pauschalen Antworten wie „[u]m betriebswirtschaftliche Fragen sollen sich andere kümmern“ oder „[d]iese Frage kann ich erst in zwei Jahren beantworten“, so z. B. der Geschäfts-führer von Holtzbrinck Ventures im Zuge der Übernahme des Portals StudiVZ für etwa € 85 Millionen (vgl. Spiegel 2007). Solche Aussagen sollten jedoch bedenklich stimmen, da erfolgskritische Aspekte wie die Explizierung der Ziel-Mittel-Zusammenhänge nicht ausdrücklich thematisiert und – wie für einen Rationalitätsmythos typisch – empirische Überprüfungen hinsichtlich der Nachhaltigkeit der Investitionen vermieden werden. Regelmäßig verweist man zwar darauf, mitgliederstarke Web 2.0-Angebote durch den Verkauf von Werbeplätzen zu monetarisieren. Es bleibt jedoch weitgehend unklar, unter welchen Bedingungen diese Strategie Erfolg versprechend ist. Die implizite Annahme, dass eine hohe Zahl von Seitenaufrufen mit hohen Werbeeinnahmen korrespondiert, bedarf im Kontext des Web 2.0 einer situativen Relativierung. So verhalten sich die Werbetreibenden gerade auf Seiten mit nutzergenerierten Inhalten – wie sie als typisch für das Web 2.0 anzusehen sind – bei der Buchung von Werbeplätzen bislang zurückhaltend: Werbtreibende werden ihre Anzeigen in der Regel nicht zwischen illegalen Fernsehmitschnitten oder fragwürdigen Inhalten platzieren wollen, die nach wie vor auf solchen Plattformen anzutreffen und als eine wesentliche Ursache für deren Popularität anzusehen sind (vgl. Paker 2006). Offenbar ist nicht das „Warum“, sondern allenfalls noch das „Wie?“ der Implementierung von Web 2.0-Technologien und Anwendungen Gegenstand einer genaueren Analyse.

3.2 Die symbolische Mittlerfunktion des Web 2.0

Aus den vorangegangenen Ausführungen ging hervor, dass das Symbol Web 2.0 die Versuchung nahe legt, kritische Kosten-/Nutzenprognosen zu vernachlässigen. Begünstigt wird das durch den Umstand, dass Manager als Entscheidungsträger in IT-Unternehmen häufig dem „Zwang zum schnellen Erfolg“ ausgesetzt sind (vgl. bereits Kieser 1996). Strategische Investitionen in das Web 2.0 können sie von diesem Erfolgsdruck temporär entlasten, weil die ausgeprägte Symbolik des Web 2.0 positive Erwartungen hinsichtlich zukünftiger Erfolgspotenziale weckt und zugleich Chancen für eine persönliche Profilierung eröffnet. Auch andere Akteure wie z. B. Unternehmensberater erhoffen sich Chancen von dem Web 2.0. Tatsächlich gehören sie bisher zu den zentralen Gewinnern der Diskussion um das Web 2.0, weil es ihnen mit Hilfe der skizzierten Symbolik gelingt, umfangreiche Beratungsaufträge zu akquirieren. Allein aufgrund der rein technischen Anforderungen wäre dies kaum möglich, weil die zugrunde liegenden Technologien seit langem bekannt und für Fachleute wenig erklärungsbedürftig sind.

4 Fazit: Es ist nicht alles Gold, was glänzt

Die Diskussion um das Web 2.0 weist eine erhebliche Diskrepanz zur bisherigen technologischen und ökonomischen Entwicklung des Internets auf. Einerseits sind ein großes Interesse und mitunter sehr hohe Erwartungen mit zugrunde liegenden Technologien verbunden; ande-rerseits konnte der überwiegende Teil der Web 2.0-Geschäftsmodelle in finanzieller Hinsicht bisher nicht überzeugen. Diese Diskrepanz lässt sich vor allem mit der impliziten sozialen Symbolik des Begriffs „Web 2.0“ erklären, die von einflussreichen (Rationalitäts-)Mythen getragen wird und zwischen dem Engagement relevanter Akteure der Internetökonomie vermittelt. Symbole wie das Web 2.0 erfüllen offenbar wichtige Funktionen in der Internetökonomie und spielen eine herausragende Rolle, um das Interesse der Öffentlichkeit auf ein bestimmtes Thema zu lenken, Ressourcenflüsse zu initiieren und Managemententscheidungen zu beeinflussen.
Vor dem Hintergrund dieser ausgeprägten symbolischen Mittlerfunktion des Web 2.0 kann sich die Implementierung, Nutzung und Weiterentwicklung zugrunde liegender Technologien für Unternehmen auch dann als lohnenswert erweisen, wenn die erhofften Erfolge (z. B. hohe Einnahmen aus dem Verkauf von Werbeplätzen) langfristig nicht eintreten. Wenn relevante Stakeholder – unter dem Einfluss der sozialen Symbolik des Web 2.0 und bedeutsamer Normensysteme – den Einsatz dieser Technologien als Erfolg versprechend ansehen und zu einem weit reichenden Engagement bereit sind, bieten sich für IT-Unternehmen damit (kurzfristig) Chancen zu einer erheblichen Verbesserung ihrer Ressourcenausstattung. Der Ressour-cenzufluss erweist sich in so einer Situation allerdings nicht als Resultat einer unmittelbar den Erfolg steigernden Wirkung des Technologie-Einsatzes, sondern beruht vielmehr auf sozialen Erwartungseffekten. Diese Erwartungseffekte verknüpfen das Web 2.0 nicht nur mit einem hohen Erfolgspotenzial, sondern die zugrunde liegenden Rationalitätsmythen erzeugen zugleich einen wachsenden sozialen Druck auf beteiligte Akteure, sich ebenfalls in diesem Bereich zu engagieren und Ressourcen einzubringen. Dabei ist es zumindest mittelfristig relativ unwichtig, dass der Begriff Web 2.0 offenbar Bedeutungen suggeriert, die der technologischen Entwicklung des Internets nicht entsprechen; vielmehr suchen die an das Web 2.0 gestellten hohen Erwartungen der Akteure nach Bestätigung und blenden deshalb widersprechende Informationen weitgehend aus. Langfristig besteht jedoch eine nicht zu unterschätzende Gefahr des Scheiterns vieler Web 2.0-Geschäftsmodelle.

Literatur

Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ) (2007): Deutschland 2.0: Die neue Internetwelle, Onlinedokument: http://www.faz.net/, abgerufen am 1. Mai 2007.

Hage, S. (2006):Tim O’Reilly, Der Web Meister, in: manager-magazin.de, Onlinedokument, abgerufen am 14. Mai 2007.

Hamann, G.(2007): Neue Mode, in: Die Zeit, Nr. 7. Onlinedokument, abgerufen am 30. April 2007.

Hipple, E. (1978): Successful industrial products from customer ideas: presentation of a new customer-active paradigm with evidence and implications, in: Journal of Marketing, Nr. 1, S.39-49.

Kieser, A. (1996): Moden und Mythen des Organisieren, in: Die Betriebswirtschaftslehre, S.21-39.

O’Reilly, T. (2005): What is web 2.0? Design Patterns and Business Models for the next generation of software, Onlinedokument, abgerufen am 31. Juli 2006.

Parker, P. (2006): Where’s the Compelling Content? In: CliczNetwork– Solutions for Marketers, Onlinedokument, abgerufen am 1. Mai 2007.

Patalong, F.(2006): Die Blase 2.0, in: Spiegel Online, Onlinedokument, abgerufen am 1. Mai 2007.

Schroll, W./Neef, A. (2006): Web 2.0 – Was ist dran? ZPunkt GmbH, Onlinedokument, abgerufen am 1. Mai 2007.

Spiegel (2007):Holtzbrincks Web-2.0-Deal – Ein riskantes Investment, in: Spiegel Online, Onlinedokument, abgerufen am 22. April 2007.

von Christian Maaß und Gotthard Pietsch

Über kaum ein Thema wurde in den vergangenen Monaten in der Wirtschaftspresse mehr diskutiert als über das so genannte Web 2.0. Da die in diesem Kontext diskutierten Webseiten – wie z. B. YouTube, MySpace oder StudiVZ – zu den meistbesuchten und am schnellsten wachsenden zählen, erstaunt es grundsätzlich auch nicht, dass in zunehmendem Maße Venture-Kapital in Internetunternehmen im Allgemeinen und in Web 2.0-Start-ups im Speziellen fließt – alleine im Jahr 2006 war das knapp 1 Milliarde US-Dollar (vgl. Internet World 2007). Gleichzeitig lässt sich eine erneute Übernahmewelle im Internetbereich beobachten, wobei in Deutschland vor allem die Übernahme der Studenten-Community StudiVZ durch Holtzbrinck Ventures für 85 Millionen Euro Aufsehen erregte (vgl. Stöcker 2007). Allerdings wird vielfach bezweifelt, dass sich dieses Investment langfristig amortisiert (vgl. Heise 2007), zumal StudiVZ bislang keine nennenswerten Umsätze generiert. Handelt es sich bei der Übernahme von StudiVZ nun um einen genialen Schachzug von Holtzbrinck oder eine Fehlinvestition?

Mit den hier skizzierten Fragen beschäftige ich mich zusammen mit Dr. Gotthard Pietsch in einen kurzen Beitrag, der meinem Lehrbuch “E-Business Management” entnommen und ebenfalls im Online-Wissenschaftsmagazin des Oldenbourg Verlags “www.econmag.de” veröffentlicht wurde.