„Woher nehmen, wenn nicht stehlen?“ Dieser Leitsatz wird seit Jahren in der deutschen Internetbranche beherzigt. StudiVZ ist sicherlich eines der bekanntesten und dreistesten Beispiele für die Kopie eines erfolgreichen Produkts. Angefangen von dem Design über Auszüge des Quellcodes wurde hier das Studentennetzwerk Facebook mehr oder weniger 1:1 kopiert. Ein Ende der „Klon-Wars“ ist gegenwärtig nicht absehbar – im Gegenteil: Jüngst wurde Groupon als Objekt der Begierde auserkoren und die Copy Cats öffnen nahezu im Wochentakt ihre Pforten.
An dieser Stelle geht es jedoch nicht darum, das kopieren von Produktideen pauschal zu verurteilen. Zwar ist darin durchaus ein ethisch fragwürdiger Ansatz zu sehen. Allerdings darf man auch nicht übersehen, dass mit dem „klonen“ auf den ersten Blick sogar zahlreiche Vorteile verbunden sind:
•Haben sich die Vorbilder in anderen Ländern bereits im Markt bewährt, ist zumindest gewährleistet, dass die Idee auf Akzeptanz beim Kunden stößt. Nicht selten erscheinen sie deshalb zumindest mittelfristig als vielversprechend.
•Bei bislang nur wenig bekannten Produktkonzepten ist es leichter, potenzielle Investoren vom Potential der eigenen Idee zu überzeugen, indem auf ein ähnliches und erfolgreiches Produkt im Ausland verwiesen wird.
•Bei Kopien etablierter Produkte fallen die Entwicklungskosten mehrheitlich deutlich geringer aus als bei Produktinnovationen, da sich z. B. der erforderliche Funktionsumfang aus den bestehenden Produkten ableiten lässt und der FuE-Aufwand entfällt.
•Insbesondere wenn das Originalprodukt in einem anderen Sprachraum verbreitet ist und bislang keine lokale Version existiert, liegt es nahe, über die Einführung eines ähnlichen Produkts nachzudenken – sofern der strategische Fit zu den Bestandsprodukten gegeben ist und die Produktidee die allgemeinen Akzeptanzkriterien des Unternehmens erfüllt. Die Sprachbarrieren führen zu einer gewissen Marktabgrenzung, so dass keine unmittelbare Konkurrenzsituation zu dem Originalprodukt gegeben ist. Liegen keine Sprachbarrieren vor, muss das imitierende Unternehmen hingegen schon sehr deutlich aufzeigen, warum die Anwender nicht beim etablierten Produkt verharren sollen.
Allerdings gelingt es den meisten Unternehmen nicht, von diesen Startvorteilen langfristig zu profitieren. Genauer gesagt erweist sich das klonen von Produktideen häufig sogar als existenzgefährdend. Warum? Die meisten Klone verfolgen keine eigenständige und langfristige Produktstrategie. Gerade aber das kopieren von Produktideen muss mit einer klaren Strategie verbunden sein, die zukunftsweisend und darauf ausgerichtet ist, eine eigenständige Marktposition zu etablieren und diese durch ständige Produktinnovationen auszubauen. Andernfalls läuft man dem Markt permanent hinterher! Vorschläge wie, „unser Produkt soll genauso funktionieren wie das von Wettbewerber XY“, sind zwar durchaus willkommen; sie müssen aber stets vor dem Hintergrund der Produktstrategie hinterfragt werden. Nur dann verkommt das eigene Portfolio nicht zu einer beliebigen Ansammlung von Konkurrenzangeboten und Mode-Produkten. Und nur in diesem Fall ist es möglich, eigenständige Differenzierungsmerkmale herauszuarbeiten. In dieser Eigenständigkeit ist sicherlich auch einer der Gründe zu sehen, warum Facebook innerhalb eines Jahres vom Underdog zum Marktführer im Bereich der Social Networks in Deutschland avancieren konnte. Gute Ideen und innovative Produktkonzepte werden vom Anwender honoriert!
„Woher nehmen, wenn nicht stehlen?“ Dieser Leitsatz wird seit Jahren in der deutschen Internetbranche beherzigt. StudiVZ ist sicherlich eines der bekanntesten und dreistesten Beispiele für die Kopie eines erfolgreichen Produkts. Angefangen von dem Design über Auszüge des Quellcodes wurde hier das Studentennetzwerk Facebook mehr oder weniger 1:1 kopiert. Ein Ende der „Klon-Wars“ ist gegenwärtig nicht absehbar – im Gegenteil: Jüngst wurde Groupon als Objekt der Begierde auserkoren und die Copy Cats öffnen nahezu im Wochentakt ihre Pforten.
An dieser Stelle geht es jedoch nicht darum, das kopieren von Produktideen pauschal zu verurteilen. Zwar ist darin durchaus ein ethisch fragwürdiger Ansatz zu sehen. Allerdings darf man auch nicht übersehen, dass mit dem „klonen“ auf den ersten Blick sogar zahlreiche Vorteile verbunden sind:
Haben sich die Vorbilder in anderen Ländern bereits im Markt bewährt, ist zumindest gewährleistet, dass die Idee auf Akzeptanz beim Kunden stößt. Nicht selten erscheinen sie deshalb zumindest mittelfristig als vielversprechend.
Bei bislang nur wenig bekannten Produktkonzepten ist es leichter, potenzielle Investoren vom Potenzial der eigenen Idee zu überzeugen, indem auf ein ähnliches und erfolgreiches Produkt im Ausland verwiesen wird.
Bei Kopien etablierter Produkte fallen die Entwicklungskosten mehrheitlich deutlich geringer aus als bei Produktinnovationen, da sich z. B. der erforderliche Funktionsumfang aus den bestehenden Produkten ableiten lässt und der FuE-Aufwand entfällt.
Insbesondere wenn das Originalprodukt in einem anderen Sprachraum verbreitet ist und bislang keine lokale Version existiert, liegt es nahe, über die Einführung eines ähnlichen Produkts nachzudenken – sofern der strategische Fit zu den Bestandsprodukten gegeben ist und die Produktidee die allgemeinen Akzeptanzkriterien des Unternehmens erfüllt. Die Sprachbarrieren führen zu einer gewissen Marktabgrenzung, so dass keine unmittelbare Konkurrenzsituation zu dem Originalprodukt gegeben ist. Liegen keine Sprachbarrieren vor, muss das imitierende Unternehmen hingegen schon sehr deutlich aufzeigen, warum die Anwender nicht beim etablierten Produkt verharren sollen.
Allerdings gelingt es den meisten Unternehmen nicht, von diesen Startvorteilen langfristig zu profitieren. Genauer gesagt erweist sich das klonen von Produktideen häufig sogar als existenzgefährdend. Warum? Den meisten Klonen liegt keine eigenständige und langfristige Produktstrategie zugrunde. Gerade aber das kopieren von Produktideen muss mit einer klaren Strategie verbunden sein, die zukunftsweisend und darauf ausgerichtet ist, eine eigenständige Marktposition zu etablieren und diese durch ständige Produktinnovationen auszubauen. Andernfalls läuft man dem Markt permanent hinterher! Vorschläge wie, „unser Produkt soll genauso funktionieren wie das von Wettbewerber XY“, sind zwar durchaus willkommen; sie müssen aber stets vor dem Hintergrund der Produktstrategie hinterfragt werden. Nur dann verkommt das eigene Portfolio nicht zu einer beliebigen Ansammlung von Konkurrenzangeboten und Mode-Produkten. Und nur in diesem Fall ist es möglich, eigenständige Differenzierungsmerkmale herauszuarbeiten. In dieser Eigenständigkeit ist sicherlich auch einer der Gründe zu sehen, warum Facebook innerhalb eines Jahres vom Underdog zum Marktführer im Bereich der Social Networks in Deutschland avancieren konnte. Gute Ideen und innovative Produktkonzepte werden vom Anwender honoriert!
Was zeichnet ein großartiges Unternehmen aus? Zu diesem Thema hielt Fred Wilson – gegenwärtig einer der bekanntesten Venture-Capital-Geber im Internet-Umfeld – einen Vortrag auf dem SeedCamp2009, durch den ich bei Exciting Commerce aufmerksam wurde. Inhaltlich stellt dieser Vortrag eine durchaus inspirierende Ergänzung zu der in letzter Zeit immer häufiger angesprochenen Innovations- und Copy-Cat-Problematik der deutschen Internetwirtschaft dar (vgl. hierzu z. B. Exciting Commerce, Netzwertig), wo jüngst das Rennen um den besten Groupon-Klon eröffnet wurde (vgl. Kassenzone). Nicht zuletzt aus diesem Grund erscheint es interessant, die zentralen Aussagen dieses Vortrags zu übersetzen und in Form eines kurzen Beitrags aufzuarbeiten. Die dabei angesprochenen Merkmale “großartiger Unternehmen” lassen sich vier Themenbereichen zuordnen, die mit der
Bedeutung des Unternehmertums, dem
Erhalt der Innovationsfähigkeit, der
Akzentuierung langfristiger Unternehmensinteressen sowie der
Kundenfokussierung/-wertschätzung zusammenhängen.
Was sind vor diesem Hintergrund nun die Merkmale, die großartige Unternehmen aufweisen?
Merkmal 1:Good companies are build to last!
Seit mehreren Jahren lässt sich erkennen, dass immer mehr Copy Cats den Markt überfluten. Dahinter steht nicht selten die Absicht, einen schnellen Exit zu realisieren. Die so genannte E-Commerce-Offensive der Samwers ist sicherlich eines der bekanntesten Beispiele für einen solchen Ansatz in Deutschland, wo neue E-Commerce-Ansätze ebenso schnell aufgebaut wie verworfen werden. Wilson stellt in diesem Zusammenhang die Frage, wie solche Unternehmen ernsthaft ein exzellentes und nachhaltiges Produkt entwickeln können, wenn die Gründer nur nach einem kurzfristigen Exit streben. Daher investiere er nur in solche Unternehmen, deren Management-Team keine Zweifel daran lässt, ein nachhaltiges und wirtschaftliches Wachstum zu forcieren. Grundsätzlich finden zwar auch immer wieder Copy Cats Investoren, so Wilson. Die betreffenden Klone stehen jedoch häufig bereits nach kurzer Zeit vor der Herausforderung, sich in einem äußerst wettbewerbsintensiven Wettbewerbsumfeld behaupten zu müssen – ohne dass ein echten Mehrwert im Konkurrenzvergleich für den Anwender erkennbar ist. Treffend hält Wilson fest, dass großartige Unternehmen gewöhnlich eine große Idee erfinden und nicht kopieren, womit wir zum zweiten Merkmal großartiger Unternehmen kommen.
Merkmal 2:Great companies are constantly innovating!
Großartige Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Innovationsfähigkeit stetig in Form neuer Produktideen und Prototypen unter Beweis stellen. Allerdings gelingt es nur wenigen Unternehmen, diese Fähigkeit dauerhaft zu erhalten. Da mit dem zunehmenden Unternehmenswachstum der Bürokratie- und Koordinationsaufwand steigt, steht insbesondere auch den Gründern – die sich in einer frühen Phase der Unternehmensgründung vordergründig auf die Entwicklung und Realisierung neuer Produktideen konzentrieren – immer weniger Zeit für Innovationen zur Verfügung. Ihr Aufgabenfeld verschiebt sich vielmehr von der Ideenrealisierung zur Ideenverwaltung; damit umschreibt Wilson implizit ein Phänomen, dass in der Soziologie als Parkinsonsches Gesetz bekannt ist. Bereits ein Start-up muss sich daher mit der Frage beschäftigen, wie es seine Innovationsfähigkeit langfristig erhalten kann, auch wenn momentan noch keine Anzeichen für Innovationsprobleme erkennbar sind. Zentral für den Erhalt der Innovationsfähigkeit ist nach Wilson vor allem die Fähigkeit, schlechte Ideen schell zu verwerfen und sich von Rückschlägen nicht abschrecken zu lassen. Genau in diesem Punkt sieht Wilson auch den “Spirit des Valleys” begründet. Anders formuliert: Frühzeitiges und bewusstes scheitern ist eine durchaus erstrebenswerte Eigenschaft. Zum einen lässt sich auf diesem Wege sicherstellen, dass nicht unnötige Ressourcen für durchschnittliche Produktideen beansprucht werden. Zum anderen ist es nicht unüblich, dass unrealistische Ideen häufig auch einen Anstoß für großartige Ideen geben können. Entsprechend hält Wilson fest: “Fail fast. If the idea does not work: Give it up“ – diese Aussage unterstreicht noch einmal die bereits an anderer Stelle angesprochene strategische Bedeutung von Prototypen in der Softwareentwicklung.
Merkmal 3:Great companies are lead by entrepreneurs that make decisions based on long term business needs!
Das Ziel der Unternehmenstätigkeit besteht nicht darin, am Ende des Geschäftsjahres ein Gewinn in Höhe von US-$ 5 Millionen zu erwirtschaften. Großartige Unternehmen und deren Entscheider gehen vielmehr der Frage nach, wie sie in fünf Jahren einen Gewinn in Höhe von US-$ 500 Millionen realisieren, so Wilson. Ein Ansatz um diese langfristige Denkweise zu forcieren sieht er unter anderem darin, die Provisionen von Top-Entscheidern an die langfristige Entwicklung des Unternehmens zu koppeln – eine nicht grundsätzlich neue Erkenntnis. Bedeutsamer als die eigentliche Incentivierung der Entscheidungsträger sei es jedoch, dass diese aus intrinsischen Motiven das Unternehmen langfristig vorantreiben. Dieses Ziel können sie sowohl als Geschäftsführer aber auch als “graue Eminenz” im Hintergrund erreichen. Letztgenannter Fall zielt dabei auf den Umstand ab, dass zahlreiche Gründer nach gewisser Zeit durch externe Geschäftsführer ersetzt werden. Nach Wilson müsse so eine Maßnahme jedoch nicht bedeuten, dass sich die Gründer aus dem Geschäft zurückziehen. Erstrebenswerter sei es, wenn sie im Unternehmen verbleiben, um die langfristige Umsetzung ihrer Produktidee sicherzustellen. Ein Unternehmen kann zwar auch ohne den Gründer erfolgreich und langfristig am Markt bestehen: Im Idealfall sollte dieser Weg jedoch gemeinsam bestritten werden.
Merkmal 4: Great Companies always put the user in first place (…) and infect their customers with their brand!
Den entscheidenden Punkt für den langfristigen Unternehmenserfolg sieht Wilson schließlich darin, dass großartige Unternehmen den Kunden immer an vorderste Stelle rücken. Auf den ersten Blick erscheint diese Aussage ebenso selbstverständlich wie trivial. So wird mit hoher Wahrscheinlichkeit jedes Unternehmen betonen, den Kunden stets in den Mittelpunkt zu rücken. Ein Blick in die Praxis zeigt aber auch, dass dies nur wenigen Unternehmen wirklich gelingt. Gerade in größeren Unternehmen verbringen die Produktverantwortlichen einen immer größer werdenden Teil ihrer Arbeitszeit damit, die Interessen interner Stakeholder zu befriedigen. Dieser Umstand wurde jüngst auch von der Silicon Valley Software Group angesprochen und kritisiert: “The job of the product manager devolves into one of documenting stakeholder requirements, mediating conflicting objectives, and allocating the limited developer resources to try to satisfy as many of the stakeholders as possible”. Für den eigentlichen Endkunden verbleibt jedoch immer weniger Zeit. Großartige Unternehmen zeichnen sich jedoch dadurch aus, dass sie im Zweifelsfall stets die Kunden und nicht die internen Stakeholder in den Vordergrund rücken.
Jetzt gilt es natürlich die Frage zu beantworten, wer von uns in einem großartigen Unternehmen arbeitet : -)
Was zeichnet ein großartiges Unternehmen aus? Zu diesem Thema hielt Fred Wilson – gegenwärtig einer der bekanntesten Venture-Capital-Geber im Internet-Umfeld – einen Vortrag auf dem SeedCamp2009. Inhaltlich stellt dieser Vortrag eine durchaus inspirierende Ergänzung zu der in letzter Zeit immer häufiger angesprochenen Innovations- und Copy-Cat-Problematik der deutschen Internetwirtschaft dar (vgl. z. B. Exciting Commerce, Kassenzone, Netzwertig). Daher erscheint es interessant, die zentralen Aussagen dieses Vortrags zu übersetzen und in Form eines kurzen Beitrags aufzuarbeiten. Die in diesem Zusammenhang angesprochenen Merkmale großartiger Unternehmen lassen sich dabei vier Themenbereichen zuordnen, die mit der
Bedeutung des Unternehmertums, dem
Erhalt der Innovationsfähigkeit, der
Akzentuierung langfristiger Unternehmensinteressen sowie der
Kundenfokussierung/-wertschätzung zusammenhängen.
Was sind vor diesem Hintergrund nun die Merkmale, die großartige Unternehmen aufweisen?
Merkmal 1: Good companies are build to last!
Seit mehreren Jahren lässt sich erkennen, dass immer mehr Copy Cats den Markt überfluten. Dahinter steht nicht selten die Absicht, einen schnellen Exit zu realisieren. Die so genannte E-Commerce-Offensive der Samwers ist sicherlich eines der bekanntesten Beispiele für einen solchen Ansatz in Deutschland, wo neue E-Commerce-Ansätze ebenso schnell aufgebaut wie verworfen werden. Wilson stellt in diesem Zusammenhang die Frage, wie solche Unternehmen ernsthaft ein exzellentes und nachhaltiges Produkt entwickeln können, wenn die Gründer nur nach einem kurzfristigen Exit streben. Daher investiere er nur in solche Unternehmen, deren Management-Team keine Zweifel daran lässt, ein nachhaltiges und wirtschaftliches Wachstum zu forcieren. Grundsätzlich finden zwar auch immer wieder Copy Cats Investoren, so Wilson. Die betreffenden Klone stehen jedoch häufig bereits nach kurzer Zeit vor der Herausforderung, sich in einem äußerst wettbewerbsintensiven Wettbewerbsumfeld behaupten zu müssen – ohne dass ein echten Mehrwert im Konkurrenzvergleich für den Anwender erkennbar ist. Treffend hält Wilson fest, dass großartige Unternehmen gewöhnlich eine große Idee erfinden und nicht kopieren, womit wir zum zweiten Merkmal großartiger Unternehmen kommen.
Merkmal 2: Great companies are constantly innovating!
Großartige Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Innovationsfähigkeit stetig in Form neuer Produktideen und Prototypen unter Beweis stellen. Allerdings gelingt es nur wenigen Unternehmen, diese Fähigkeit dauerhaft zu erhalten. Da mit dem zunehmenden Unternehmenswachstum der Bürokratie- und Koordinationsaufwand steigt, steht insbesondere auch den Gründern – die sich in einer frühen Phase der Unternehmensgründung vordergründig auf die Entwicklung und Realisierung neuer Produktideen konzentrieren – immer weniger Zeit für Innovationen zur Verfügung. Ihr Aufgabenfeld verschiebt sich vielmehr von der Ideenrealisierung zur Ideenverwaltung; damit umschreibt Wilson implizit ein Phänomen, dass in der Soziologie als Parkinsonsches Gesetz bekannt ist. Bereits ein Start-up muss sich daher mit der Frage beschäftigen, wie es seine Innovationsfähigkeit langfristig erhalten kann, auch wenn momentan noch keine Anzeichen für Innovationsprobleme erkennbar sind. Zentral für den Erhalt der Innovationsfähigkeit ist nach Wilson vor allem die Fähigkeit, schlechte Ideen schell zu verwerfen und sich von Rückschlägen nicht abschrecken zu lassen. Genau in diesem Punkt sieht Wilson auch den “Spirit des Valleys” begründet. Anders formuliert: Frühzeitiges und bewusstes scheitern ist eine durchaus erstrebenswerte Eigenschaft. Zum einen lässt sich auf diesem Wege sicherstellen, dass nicht unnötige Ressourcen für durchschnittliche Produktideen beansprucht werden. Zum anderen ist es nicht unüblich, dass unrealistische Ideen häufig auch einen Anstoß für großartige Ideen geben. Entsprechend hält Wilson fest: “Fail fast. If the idea does not work: Give it up“ – diese Aussage unterstreicht noch einmal die bereits an anderer Stelle angesprochene strategische Bedeutung von Prototypen in der Softwareentwicklung.
Merkmal 3: Great companies are lead by entrepreneurs that make decisions based on long term business needs!
Das Ziel der Unternehmenstätigkeit besteht nicht darin, am Ende des Geschäftsjahres ein Gewinn in Höhe von US-$ 5 Millionen zu erwirtschaften. Großartige Unternehmen und deren Entscheider gehen vielmehr der Frage nachgehen, wie sie in fünf Jahren einen Gewinn in Höhe von US-$ 500 Millionen Gewinn realisieren, so Wilson. Ein Ansatz um diese langfristige Denkweise zu forcieren sieht er unter anderem darin, die Provisionen von Top-Entscheidern an die langfristige Entwicklung des Unternehmens zu koppeln – eine nicht grundsätzlich neue Erkenntnis. Bedeutsamer als die eigentliche Incentivierung der Entscheidungsträger sei es jedoch, dass diese aus intrinsischen Motiven das Unternehmen langfristig vorantreiben. Dieses Ziel können sie sowohl als Geschäftsführer aber auch als “graue Eminenz” im Hintergrund erreichen. Letztgenannter Fall zielt dabei auf den Umstand ab, dass zahlreiche Gründer nach gewisser Zeit durch externe Geschäftsführer ersetzt werden. Nach Wilson müsse so eine Maßnahme jedoch nicht bedeuten, dass sich die Gründer aus dem Geschäft zurückziehen. Erstrebenswerter sei es, wenn sie im Unternehmen verbleiben, um die langfristige Umsetzung ihrer Produktidee sicherzustellen. Ein Unternehmen kann zwar auch ohne den Gründer erfolgreich und langfristig am Markt bestehen: Im Idealfall sollte dieser Weg jedoch gemeinsam bestritten werden, so Wilson.
Merkmal 4: Great Companies always put the user in first place (…) and infect their customers with their brand!
Den entscheidenden Punkt für den langfristigen Unternehmenserfolg sieht Wilson schließlich darin, dass großartige Unternehmen den Kunden immer an vorderste Stelle rücken. Auf den ersten Blick erscheint diese Aussage ebenso selbstverständlich wie trivial. So wird mit hoher Wahrscheinlichkeit jedes Unternehmen betonen, den Kunden stets in den Mittelpunkt zu rücken. Ein Blick in die Praxis zeigt aber auch, dass dies nur wenigen Unternehmen gelingt. Gerade in größeren Unternehmen verbringen die Produktverantwortlichen einen immer größer werdenden Teil ihrer Arbeitszeit damit, die Interessen interner Stakeholder zu befriedigen. Dieser Umstand wurde jüngst auch von der Silicon Valley Software Group angesprochen und kritisiert: “The job of the product manager devolves into one of documenting stakeholder requirements, mediating conflicting objectives, and allocating the limited developer resources to try to satisfy as many of the stakeholders as possible”. Für den eigentlichen Endkunden verbleibt jedoch immer weniger Zeit. Großartige Unternehmen zeichnen sich jedoch dadurch aus, dass sie im Zweifelsfall stets die Kunden und nicht die internen Stakeholder in den Vordergrund rücken.
Jetzt gilt es natürlich die Frage zu beantworten, wer von uns in einem großartigen Unternehmen arbeitet
Die wirtschaftliche Bedeutung des Internets ist unbestritten und bedarf keiner weiteren Begründung. Ebenso wenig bestehen Zweifel darüber, dass traditionelle Medienangebote bereits in naher Zukunft durch digitale Produkte komplementiert und zu weiten Teilen auch substituiert werden. Es erstaunt daher nicht, dass traditionelle Medienhäuser in jüngerer Zeit zunehmend ihre Internetaktivitäten ausbauen – bislang allerdings mit überschaubarem Erfolg. Innovative Geschäftsmodelle im Medienbereich wurden vielmehr von Internet-Unternehmen wie Amazon (Kindel) oder Apple (iTunes Music Store) entwickelt. In Anbetracht dieser Entwicklungen stellt sich unweigerlich die Frage, wie traditionelle Medienunternehmen ihre Online Aktivitäten planen und steuern.
Vor diesem Hintergrund habe ich als Studienteilnehmer an einer Untersuchung der Unternehmensberatung Horváth & Partners teilgenommen (n = 130), die sich mit dieser Frage auseinandersetzte und jüngst – mit zum Teil überraschenden Ergebnissen – veröffentlicht wurde. So gaben 35 % der Studienteilnehmer an, auf den Einsatz von Planungs- und Steuerungsinstrumenten im Online-Bereich zu verzichten, da Aufwand und Ertrag in keinem angemessenen Ergebnissen stehen, so die Studie. Lediglich 49 % der Befragten gaben weiterhin an, dass in ihrem Unternehmen Business Pläne im Vorfeld von Online Projekten erstellt werden (vgl. Abb. 1).
In Anbetracht dieser Ergebnisse erstaunt es auch nicht, dass 52 % der Befragungsteilnehmer die anvisierten Umsatz- und Gewinnziele nicht erreichen konnte. Neben der fehlenden bzw. qualitativ unzureichenden Planung (15,4 % der Befragten), wurden die Gründe für die hohen Misserfolgsraten auf die fehlende Nutzerakzeptanz (23,1 % der Befragten), technische Problemen bei der Umsetzung (15,4 % der Befragten) und die allgemein schwierige Marktentwicklung (21,2 % der Befragten) zurückgeführt.
Die Ergebnisse der an dieser Stelle nur knapp skizzierten Studienergebnisse stimmen grundsätzlich bedenklich und euphorisch zugleich: Auf der einen Seite ist damit zu rechnen, dass aufgrund der unzureichenden methodischen Auseinandersetzung mit dem Thema Online Produktmanagement, zahlreiche Medienunternehmen die gegenwärtige Wirtschaftskrise nicht oder nur mit hohen Verlusten überleben werden. Auf der anderen Seite wissen wir seit den Thesen von Schumpeter (1912) aber auch, dass mit jedem Prozess der schöpferischen Zerstörung neue Marktchancen einhergehen, wobei der Umbruch des Mediensystems gerade erst begonnen hat: Die Zukunft wird also spannend!
Das Internet und Online-Produkte haben über die letzten Jahre hinweg einen immer höheren Stellenwert in der Wirtschaft erlangt. Nicht zuletzt aus diesem Grund lassen sich im zunehmenden Maße millionenschwere Investitionen in Web 2.0-Produkte und Internet-Startups beobachten. Im Jahr 2007 sicherte sich z. B. Microsoft für US-$ 240 einen Anteil von 1,6 Prozent an der Plattform Facebook (vgl. Heise 2007). In Deutschland erregte ein Jahr zuvor die Übernahme von StudiVZ durch Holtzbrinck Ventures für € 85 Millionen Aufsehen (vgl. Maaß/Pietsch 2007). Gleiches galt für die Investition des Medienmoguls Robert Murdoch, der für einen Betrag in Höhe von US-$ 580 Millionen das soziale Netzwerk MySpace übernahm (vgl. Rückens 2008). Angesichts dieser immensen Investitionsvolumina erstaunt es nicht, dass Investoren hohe Erwartungen an die Verzinsung des eingesetzten Kapitals stellen. Beispielsweise rechnete man im Fall von StudiVZ mit einer jährlichen Rendite von 25 Prozent (vgl. Bay 2006). Diese Renditeerwartungen haben sich bislang jedoch keineswegs erfüllt. Zunehmend wird sogar die wirtschaftliche Tragfähigkeit von Web-2.0-Geschäftsmodellen bezweifelt (vgl. auch Ernst & Young 2008; Turi 2008). Neuere Marktforschungsergebnisse deuten sogar darauf hin, dass Investitionsentscheidungen im Online-Bereich nicht hinreichend hinterfragt werden: „Die wirtschaftlichen Risiken des Online-Geschäfts werden unter dem Aspekt seiner zukunftssichernden Notwendigkeit häufig nicht objektiviert betrachtet”, so z. B. die Beratungsgesellschaft Horváth & Partner (2008). Eine realistische Erfolgsprognose von Online-Investitionen erweist sich deshalb als unbedingt erforderlich. Die bisherigen Erfahrungen signalisieren jedoch bereits, dass die Kalkulation des wirtschaftlichen Potenzials von Internetgeschäftsmodellen besondere Probleme aufwirft.
Vor diesem Hintergrund ist es das Ziel dieses Aufsatzes, einen Beitrag zur Weiterentwicklung der wertorientierten Kalkulation von Internetgeschäftsmodellen zu leisten. Auf Basis einer Fallstudie wird verdeutlicht, dass wertorientierte Methoden zur Bewertung von Web 2.0-Investitionen zwar anwendbar sind, jedoch in wesentlichen Aspekten modifiziert werden müssen. Vor allem erweist sich eine weit reichende Modifikation etablierter Wert- und Kostentreiber-Modelle als unbedingt erforderlich, um den Entwicklungstendenzen in der Internetbranche Rechnung zu tragen. Der Beitrag entwickelt daher eine Systematik zur Analyse internetspezifischer Wert- bzw. Kostentreiber und demonstriert ihre Anwendung auf der Grundlage einer Fallstudie, die sich auf das werbefinanzierte Geschäftsmodell des Internet-Unternehmens StudiVZ richtet. Zu diesem Zweck verdeutlicht der Beitrag einleitend, warum sich traditionelle Werttreibermodelle nicht zur Bewertung webbasierter Geschäftsmodelle eignen. Anschließend wird die Systematik internetspezifischer Wert- bzw. Kostentreiber entwickelt und das methodische Vorgehen im Rahmen der Fallstudie erläutert. Die darauf folgende Studie zur Bewertung des Internetangebots von StudiVZ leistet schließlich den Brückenschlag zwischen dem theoretischen Analyserahmen und seiner praxisbezogenen Anwendung. Das abschließende Fazit fasst die Ergebnisse des Beitrags zusammen und zeigt weiteren Forschungsbedarf auf.
Der vollständige Beitrag wurde als Diskussionsbeitrag der Universität Hagen veröffentlicht und steht an dieser Stelle als Download zur Verfügung.
Vortrag zur Monetarisierung sozialer Netzwerke an der Fachhochschule des Mittelstandes in Bielefeld
Für Unternehmen aller Wirtschaftszweige sind das Internet und Online-Produkte immer wichtiger geworden. Sehr hohe Investitionen erfolgten vor allem in Web 2.0-Produkte in Form sozialer Netzwerke. Im Jahr 2007 sicherte sich z. B. Microsoft für US-$ 240 einen Anteil von 1,6 Prozent der Plattform Facebook. In Deutschland hatte ein Jahr zuvor die Übernahme von StudiVZ durch Holtzbrinck Ventures für € 85 Millionen Aufsehen erregt. Gleiches galt für die Investition des Medienmoguls Robert Murdoch in Höhe von US-$ 580 Millionen in das soziale Netzwerk MySpace. Aufgrund des hohen Investitionsvolumens erstaunt es jedoch nicht, dass die Investoren hohe Erwartungen bezüglich der Verzinsung des eingesetzten Kapitals haben. Im Fall von StudiVZ hoffen sie z. B. auf eine jährliche Rendite von 25 Prozent (vgl. Bay 2006). Die hohen Renditeerwarten haben sich bislang jedoch nicht erfüllt. Vielmehr muss konstatiert werden, dass die wirtschaftliche Tragfähigkeit von Web-2.0-Geschäftsmodellen zunehmend bezweifelt wird.
In der hier zum Download zur Verfügung gestellten Präsentation wird vor diesem Hintergrund in Form einer Fallstudie hinterfragt, inwieweit und unter welchen Umständen sich das Investment von sozialen Netzwerken amortisieren kann; als Fallbeispiel wurde dabei StudiVZ gewählt. Die Präsentation und die dort erläuterten Berechnungen erfolgen aus didaktischen Gründen jedoch stark vereinfacht, da der Vortrag mit dem Ziel gehalten wurde, den Studenten eine kompakte Einführung in das Thema “Unternehmensbewertung in der Internet-Ökonomie” zu geben.
RT @Gartner_inc: RT @cpettey By 2012, more than 60% of the current social software vendors will exit the market through acquisition or f ... [christianmaass]
Das Internet und Online-Produkte haben über die letzten Jahre hinweg einen immer höheren Stellenwert in der Wirtschaft erlangt. Nicht zuletzt aus diesem Grund lassen sich im zunehmenden Maße millionenschwere Investitionen in Web 2.0-Produkte und Internet-Startups beobachten. Im Jahr 2007 sicherte sich z. B. Microsoft für US-$ 240 einen Anteil von 1,6 Prozent an der Plattform Facebook (vgl. Heise 2007). In Deutschland erregte ein Jahr zuvor die Übernahme von StudiVZ durch Holtzbrinck Ventures für € 85 Millionen Aufsehen (vgl. Maaß/Pietsch 2007). Gleiches galt für die Investition des Medienmoguls Robert Murdoch, der für einen Betrag in Höhe von US-$ 580 Millionen das soziale Netzwerk MySpace übernahm (vgl. Rückens 2008). Angesichts dieser immensen Investitionsvolumina erstaunt es nicht, dass Investoren hohe Erwartungen an die Verzinsung des eingesetzten Kapitals stellen. Beispielsweise rechnete man im Fall von StudiVZ mit einer jährlichen Rendite von 25 Prozent (vgl. Bay 2006). Diese Renditeerwartungen haben sich bislang jedoch keineswegs erfüllt. Zunehmend wird sogar die wirtschaftliche Tragfähigkeit von Web-2.0-Geschäftsmodellen bezweifelt (vgl. auch Ernst & Young 2008; Turi 2008). Neuere Marktforschungsergebnisse deuten sogar darauf hin, dass Investitionsentscheidungen im Online-Bereich nicht hinreichend hinterfragt werden: „Die wirtschaftlichen Risiken des Online-Geschäfts werden unter dem Aspekt seiner zukunftssichernden Notwendigkeit häufig nicht objektiviert betrachtet”, so z. B. die Beratungsgesellschaft Horváth & Partner (2008). Eine realistische Erfolgsprognose von Online-Investitionen erweist sich deshalb als unbedingt erforderlich. Die bisherigen Erfahrungen signalisieren jedoch bereits, dass die Kalkulation des wirtschaftlichen Potenzials von Internetgeschäftsmodellen besondere Probleme aufwirft.
