Der digitale Graben: Warum die digitale Transformation (oft) scheitert

Digital-/Tech-DNA: Was ist das eigentlich?

Folgt man den so genannten  Leitmedien, befinden wir uns mitten in einem digitalen Transformationsprozess. Daher erstaunt es auch nicht, dass a) die Suchanfragen zum Thema digitale Transformation stetig zunehmen und b) immer mehr Unternehmen einen Chief Digital Officer oder Digitale Beiräte suchen, um Digitalthemen zu forcieren.

Suchanfragen-Digitale-TransformationAbb. 1: Suchanfragen zum Thema „Digitale Transformation“ im Zeitverlauf

Digitale Transformation ist also en vouge und offenbar haben auch die einschlägig bekannten Unternehmensberatungen die letzten Jahre nichts anderes gemacht, als Unternehmen erfolgreich in die digitale Welt zu transformieren. Was aber den Kern eines Unternehmens mit Digital/Tech DNA auszeichnet, darüber wird meines Erachtens nach vergleichsweise wenig geschrieben. Dies bedeutet streng genommen aber auch, dass vielfach ein Zielbild davon fehlt, was eine Company mit Digital/Tech DNA überhaupt auszeichnet, womit die Weichen für eine erfolgreiche digitale Transformation bereits vor dem eigentlichen Projekt denkbar schlecht gestellt sind. Klar, es hat irgendetwas mit IT zu tun, aber das heutzutage mittlerweile fast alles. Bei genauerer Betrachtung ist die Frage danach auch alles andere als leicht zu beantworten. Ist beispielsweise ein stationärer Versandhändler mit angeschlossenem Online Shop ein Unternehmen mit Digital/Tech DNA? Oder ist der Digitalumsatz ein verlässlicher Indikator? Ich denke nein, da die Flughöhe solcher Kriterien zu abstrakt und allgemein gehalten ist. Es ist wahrscheinlich auch unmöglich eine allgemein gültige Definition zu etablieren. Im Zuge verschiedener Beratungsprojekte hat sich bei mir allerdings ein Bild von  Indikatoren verfestigt, das man – aus illustrativen Gründen – anhand von zwei Dimensionen beschreiben kann und die auf die Ausprägung digitaler Kompetenzen schließen lassen: Der Daten-/Serviceorientierung und der Bottom-up/Kundenzentrierung.

Die Achsen der Digitalisierung: Daten-/Serviceorientierung

Unternehmen wie Google und Amazon sind im Vergleich zu traditionellen Konzern dazu in der Lage, in kurzer Zeit neue Geschäftsmodelle/Services auf Basis ihrer vorhandenen Infrastruktur auszurollen. Abstrahiert man von den finanziellen/personellen Ressourcen und betrachtet diese Unternehmen aus einer technischen Perspektive, dann kommt man unweigerlich zu der Schlussfolgerung, dass ihr Handlungsspielraum und ihre Flexibilität maßgeblich durch den architektonischen Aufbau der IT sowie der Mächtigkeit des Datenbankmodells bzw. der Datenstruktur bestimmt wird. Wie wichtig diesen Unternehmen eine solche Akzentuierung ist, verdeutlicht eine interne eMail aus dem Umfeld von Amazon aus dem Jahr 2002 (!), wonach auf ausdrücklichen Wunsch von Jeff Bezos (CEO Amazon) alle internen Services potenziell auch Dritten zur Verfügung gestellt werden müssen (vgl. Business Insider):

“All teams will henceforth expose their data and functionality through service interfaces […]. Teams must communicate with each other through these interfaces […]. All service interfaces, without exception, must be designed from the ground up to be externalizable. That is to say, the team must plan and design to be able to expose the interface to developers in the outside world. No exceptions […]”.

Serviceorientierung stellt somit darauf ab, dass alle Leistungen des Unternehmens – sei es intern oder extern – in Form von Webservices zur Verfügung gestellt werden müssen. Die Umsatzentwicklung der hier genannten Unternehmen legt weiterhin die Vermutung nahe, dass ein Unternehmen, das systematisch interne Services im oben genannten Sinne zur Verfügung stellt, mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht nur deutlich höhere Unternehmensbewertungen erzielt, sondern auch signifikant mehr pro Kunde/Kontakt verdient.

Vor diesem Hintergrund wird klar, dass in einem digitalen Geschäftskontext die Grenzen des Datenmodells die Grenzen des wirtschaftlich Mach-/Denkbaren bestimmen, um Services/Leistungen erfolgreich zu vermarkten. Jede Diskussion um die Chancen der Digitalisierung ist damit unweigerlich mit grundsätzlichen technischen Fragestellungen verbunden, wie sich eine Branche oder ein Geschäftsmodell auf Basis einer Daten-/Serviceorientierung „neudenken“ lässt.

Die Achsen der Digitalisierung: Bottom-Up-/Kundenzentrierung

Eine starke Daten-/Serviceorientierung im Sinne eines technischen Verständnisses ist allerdings noch keine hinreichende Bedingung für ein nachhaltig und erfolgreiches Produkt. Der Erfolg der Produktentwicklung hängt vielmehr davon ab, inwieweit Unternehmen methodisch dazu in der Lage sind, die technischen Kompetenzen im wahrsten Sinne des Wortes auf die Straße zu bringen.

Es fällt auf, dass Unternehmen mit Digital/Tech DNA vor diesem Hintergrund starke Ansätze einer Bottom-up-Planung und Arbeitsweise in ihren Prozessen verankert haben. In der Produktentwicklung planen z. B. Product Owner das Backlog für Ihr Produkt, mit dem sie sich im Tagesgeschäft zusammen mit ihrem Entwicklungsteam und im engen Austausch mit dem Kunden intensiv auseinandersetzen. Produktideen und Produkt-Roadmaps entstehen somit immer weniger  Top Down. Der damit einhergehenden Verlagerung von Entscheidungskompetenzen auf die Mitarbeitereben liegt die Erkenntnis zu Grunde, dass Mitarbeiter mit entsprechenden Freiräumen mehrheitlich motivierter arbeiten, sich stärker mit ihrem Tun und Handeln identifizieren und schlussendlich ihren Produktbereich naturgemäß am besten kennen und damit auf die Kundenanforderungen ausrichten können. Einer solchen Arbeitsweise liegt ein grundlegend anderes Verständnis von Führung zugrunde, als man es aus traditionellen Umfeldern kennt. Es ist wichtig diesen Aspekt zu betonen, da sich damit auch die Rolle von und die Anforderungen an Führungskräfte ändern. Ihre Aufgabe besteht insbesondere auch darin, entsprechende Rahmenbedingungen einer Bottom-Up-Arbeitsweise im Unternehmen zu etablieren, damit die Belegschaft entsprechend selbständig agieren kann. Gerade in diesem Punkt besteht aus meiner Sicht auch die größte Herausforderung für Unternehmen, die am Anfang ihrer digitalen Transformation stehen, worauf ich im weiteren Verlauf noch ausführlicher eingehe.

Der digitale Graben der Transformation

Kombiniert man nun die beiden eingeführten Dimensionen Daten-/Serviceorientierung (Technikkompetenz) und Bottom-Up-/Kundenorientierung (Methodenkompetenz), lässt sich eine Matrix aufstellen, die von einem digitalen Graben durchkreuzt wird.

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Abb. 2: Der digitale Graben der Transformation

Der digitale Graben symbolisiert die Herausforderung, dass Unternehmen sowohl hohe technische und methodische Kompetenzen aus dem Digitalumfeld aufbauen müssen, um weiterhin erfolgreich am Markt agieren zu können. So wird auch ein Unternehmen mit hoher Technikkompetenz an der digitalen Transformation scheitern, wenn es auf der Prozess-/Mitarbeiterebene nicht den erforderlichen Rahmen geschaffen hat; in diesem Kontext spielen z. B. Themen/Schlagwörter wie  SCRUM, Kanban oder Lean Start-up/Lean Analytics eine wichtige Rolle. Umgekehrt hilft eine hohe Ausprägung im Bereich der Bottom-Up-/Kundenorientierung aber auch nur wenig, wenn die handelnden Akteure unzureichende technische Kenntnisse aufweisen: So muss z. B. ein Marketingentscheider nicht nur datengetrieben zu einer Traffic-Planung kommen, ebenso muss er über den Einsatz verschiedener Marketingtechnologien entscheiden können (z. B. AdServer, Recommendation Engines).

Der Kompetenzaufbau entlang der Dimension Bottom-Up-/Kundenorientierung stellt aus meiner Sicht jedoch die größere Herausforderung dar, da die weiter oben nur knapp genannten Methoden zu teilweise größeren Veränderungen hinsichtlich der Prozesse und grundsätzliche Arbeitsweise im Unternehmen führen können. Nicht selten stehen daher große Teile der betroffenen Belegschaft solchen Ansätzen mit Argwohn gegenüber: Schließlich werden die bislang etablierten “Regeln” nicht nur in Frage gestellt, sondern die zu erledigenden  Aufgaben werden grundsätzlich auch anders  angegangen. Dies führt am Ende des Tages in immer mehr Unternehmen zwangsläufig zu der sprichwörtlichen Frage, ob aktuell die richtige Mannschaft auf dem Spielfeld steht. Abwehrhaltungen der Belegschaft sind in so einer Situation ein ebenso absehbares wie menschliches Verhalten, auf das man sich aber entsprechend vorbereiten kann und muss. Letztendlich werden aber ein Großteil der Unternehmen genau an dieser Dimension scheitern, worauf ich schon an anderer Stelle eingegangen bin, da der Sprung über den eigenen Schatten bekanntlich am schwersten fällt. Dies führt letztendlich auch dazu, dass der digitale Graben auch zu einer Spaltung des Marktes in extrem dominante Unternehmen und einer Vielzahl von kleineren Markteilnehmern führen wird; ein selbstverstärkender Prozess, der durch die auf GAFA Märkten auftretenden positiven Netzwerkeffekte verstärkt wird.

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