Digitale Transformation: Warum es schmerzhaft wird

Summary: Das Thema Digitale Transformation wird allgegenwärtig diskutiert. Ruft man sich jedoch vor Augen, dass bis zu 70% aller Wandelprojekte scheitern und das sich an diesem Wert seit den 70er Jahren nicht viel geändert hat, dann wird ein Großteil der aktuell vorangetriebenen Wandelprozesse mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht erfolgreich verlaufen – ob man es wahrhaben will oder nicht. Was sind die Gründe für diese unbefriedigende Situation und wie kann man damit umgehen? Erste Ansatzpunkte zur Vertiefung dieses Themas werden in diesem Beitrag aufgearbeitet.

Problemfeld digitale Transformation

Das Thema Digitale Transformation hat in den letzten Monaten verstärkt Aufmerksamkeit erhalten. Die Bundesregierung arbeitet an einer digitalen Agenda und die Kanzlerin selbst hat nicht nur das Buzzword Industrie 4.0 in die Welt getragen sondern auch zu mehr Offenheit für neue (digitale) Themen und einer Verständig zwischen Onlinern & Offlinern aufgerufen:  

„Vertragen Sie sich, seien Sie neugierig auf das, was kommt, und hängen Sie nicht zu sehr an Ihren alten einzelnen Branchen”, so die Kanzlerin.

Explizit wird im obigen Zitat dazu aufgefordert, nicht zu fest an tradierten Anschauungen und Arbeitsweisen festzuhalten und eingetretene Pfade zu verlassen, womit ein Grundproblem der Unternehmensführung angesprochen wird, der Wandel – nach Heraklit bekanntlich die einzige Konstante. Der Krux an der Sache: Zwischen 60 und 70% aller Wandelprozesse scheitern – an diesem Wert hat sich seit den 70er Jahren (!) nichts geändert. Anders formuliert: Es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass zahlreiche Unternehmen beim digitalen Wandel auf der Strecke bleiben. Eine Studie von Roland Berger kommt in diesem Zusammenhang zu der Einschätzung, dass die europäische Industrie bis zum Jahr 2025 bis zu € 605 Mrd. einbüßen wird, wenn das Thema nicht entsprechend angegangen wird. Ähnliche Studienergebnisse findet man zuhauf, wenn man bei Google nach dem Thema Studie Digitale Transformation recherchiert. Doch was sind die wesentlichen Gründe, warum das Thema digitale Transformation offenbar so große Schwierigkeiten bereitet?

Wandel wird vom Management nicht als Projekt verstanden

Ein größerer Veränderungsprozess bedarf einer gezielten Vorbereitung und einer exzellenten Umsetzung oder anders formuliert eines gut aufgesetzten Projektmanagements. Wandel ist insofern stets ein Projektvorhaben weshalb es auch nicht erstaunt, dass Wandelprojekte weitestegehend aus den ähnlichen Gründen scheitern wie Projekte im Allgemeinen (vgl. für einen Überblick hierzu auch die Studiendatenbank der Gesellschaft für Projektmanagement): Unzureichend qualifizierte Mitarbeiter, Probleme in der Kommunikation, unklare Ziele sowie die fehlende Unterstützung durch das Top-Management sind die häufigsten Gründe für das scheitern von Projekten, bei Wandelprojekten kommt noch die Unterschätzung der Wandelfähigkeit des Unternehmens hinzu. Ruft man sich nun den eingangs zitierten Artikel des Harvard Business Review zurück in Erinnerung, dass sich an diesen Gründen seit den 70er Jahren nichts geändert hat, muss man schon von einem grob fahrlässigen Verhalten sprechen, wenn ein allgegenwärtiges Thema wie die digitale Transformation nicht als Top Unternehmenprojekt von der Geschäftsführung definiert wird. Das genau diese Priorisierung vielfach nicht erfolgt, untermauert eine aktuelle Umfrage des Bundesverbands der mittelständischen Wirtschaft in Deutschland, wonach bei mehr als die Hälfte der 400 befragten Entscheidungsträger das Thema digitaler Wandel keine Chefsache ist. Die Bedeutung eines gezielten Projektmanagementansatzes wird offenbar nicht erkannt. Wie kann es angesichts der Allgegenwärtigkeit des Themas digitale Transformation dazu kommen?

 

Führungskräfte entkoppeln sich im Zeitverlauf (fast schon zwangsläufig) häufig von der operativen Basis, was zu steigendem Frust beim (digitalen) Nachwuchs und einer Vernachlässigung des Themas digitale Transformation führt

In zahlreichen Gesprächen mit Entscheidungsträgern verschiedener Unternehmen zum Thema digitaler Wandel habe ich immer wieder erlebt, dass diese stark an ihren tradierten Vorgehensmodellen festhalten, auf Basis derer sie ihre aktuelle Position erreicht haben. Diese Verhaltensweise ist grundsätzlich auch gut nachvollziehbar: Warum soll das, was über die letzten Jahre/Jahrzehnte so gut funktioniert hat, plötzlich nicht mehr richtig sein? Das es schnell zu so einer Reaktion kommt, liegt in der Natur des Menschen. Aus der psychologischen Forschung wissen wir,  dass die emotionale Reaktion auf größere und plötzliche Veränderungen im (Berufs-)Leben einem mehrheitlich einheitlichen Ablauf folgen. Danach kommt es zunächst zu einer Art Schock, auf dem innerliche Verneinungen, häufig auch Schuldzuweisungen und Frustration folgen. Erst dann entsteht eine gewisse Bereitschaft, durch erste Experimente sich mit der neuen Situation auseinanderzusetzen. Die Herausforderung: Menschen sind sich häufig nicht darüber bewusst, dass sie faktisch in eine naturgegebene psychologische Falle tappen, aufgrund derer sie Veränderungen häufig pauschal verneinen und nicht mehr hinreichend reflektieren. Es ist dann nur eine Frage der Zeit, dass es aufgrund einer Ablehnung oder Verzögerung von neuen Themen zu einem immer größer werdenden Frust beim (digitalen) Nachwuchs kommt, für den digitale Themen eindeutig der richtige Weg in die Zukunft sind. Die Frage ist nun, ob und wann jeder von uns  selbst Gefahr läuft in solche Fallen zu treten und wie souverän er mit dieser Situation  umgeht. Je höher man in der Hierarchie aufsteigt und sich vom Tagesgeschäft entfernt, wo Innovationen mehrheitlich entstehen und umgesetzt werden, desto größer wird naturgemäß die Wahrscheinlichkeit, selbst in die hier skizzierte Falle zu tappen. Das liegt unter anderem auch daran, da ein Großteil der Führungskräfte/Mitarbeiter nicht hinreichend in entsprechenden Umsetzungsmaßnahmen geschult werden:

“Unser theoretisches Wissen über Change-Management ist ziemlich ausgereift. Aber die Fähigkeiten der Manager, dies umzusetzen, sind über die Jahre ausbaufähig geblieben. Wir haben versäumt, die Fähigkeit von Managern zu stärken, Veränderung zu managen. Stattdessen haben wir ihnen erlaubt, diese Prozesse outzusourcen und Berater zu beauftragen, statt sie selbst in die Pflicht zu nehmen. Dieser Ansatz funktioniert oft nicht” (Ron Ashkenas, Harvard Business Review).

Fazit

Seit den 70er Jahren scheitern Wandelvorhaben und auch beim Thema Digitaler Wandel gibt es starke Indikatoren, das zahlreiche Unternehmen und Führungskräfte in die altbekannte Fallen treten und weiterhin treten werden. Da der Fisch bekanntlich vom Kopf aus stinkt, ist streng genommen auch klar, was getan werden muss, um dem im Beitrag skizzierten Dilemma zu entgehen, bzw. die Gefahr eines Dilemmas zu senken. Gefordert sind vor allem langjährige Führungskräfte, die ihre eigenen Erfolgsrezepte selbstkritisch hinterfragen müssen, um den Weg zu neuen Ufern zu glätten. Wird dieser Schritt vollzogen, ist damit eine erste große Hürde für eine erfolgreiche digitale Transformation übersprungen.

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