„It’s all about the product“ und warum Manager in Deutschland ein Problem haben

Warum Manager ein Problem haben

„It’s all about the product“. In den USA wird der innovative Entwickler gesucht, dessen Aufgabe alleine und ausschließlich darin besteht, dass Produkt voranzutreiben. In Deutschland entsteht im Gegensatz dazu nicht selten der Eindruck, dass eifrige Power-Point-Maler gesucht werden, wenn es um die Besetzung von Positionen im Management oder der Unternehmensentwicklung geht. Was muss sich in Unternehmen ändern? 

Are you a developer?

Diese Frage wurde uns im Zuge einer Tech-Reise durch das Silicon Valley mit Abstand am häufigsten gestellt. Von Inkubatoren, Gründern – gefühlt kam die Frage in jedem Gespräch auf. Was man auf den ersten Blick als ein lokales Nischenphänomen des führenden IT-Cluster der Welt ansehen kann, stellt sich bei näherer Betrachtung als ein grundlegender Paradigmenwechsel dar, der in den nächsten Jahren – mit einem gewissen  Zeitverzug – auch in Deutschland immer stärker an Bedeutung gewinnen wird, bzw. teilweise schon stattfindet: Top-Positionen in der Wirtschaft werden in Zukunft fast nur noch an Personen mit einem tiefen technischen Grundverständnis vergeben, so meine Hypothese. Und das aus einem einfachen Grund: Wenn das Internet alle Lebensbereiche durchdringt, müssen Entscheider konsequenter Weise auch technische Sachvehalte durchdringen können, um das wirtschaftliche Potenzial neuer Technologien und Geschäftsmodelle einschätzen zu können. Es bedarf somit einer „Produktdenke“. Zwar beklagt in diesem Zusammenhang Stephanie Czerny, Chefin der DLD, die monotheamatische Einstellung bzw. „Produktdenke“ von Internetgrößen wie Mark Zuckerberg,  Larry Page oder Marissa Meyer. Hat man jedoch Konsenz darüber, dass Alexander von Humbold als einer der letzten großen Polyhistor anzusehen ist, dann erscheint die kritisierte monothematische Einstellung und Produktfokussierung allerdings nahezu konsequent und folgerichtig. Man kann das mit einem Arztbesuch vergleichen: Wenn man eine Herztransplantation benötigt, sucht man auch nicht den Allgemeinmediziner auf, sondern den Spezialisten.

Werfen wir vor diesem Hintergrund einen Blick in die Führungsetagen den Top-5-Start-ups aus den USA, die eine Milliardenbewertung aufweisen und die damit in gewisser Hinsicht als Indikator fungieren, auf welche Skills es in Zukunft ankommen wird. Welche Ausbildung haben die Top-Führungskräfte? Es erstaunt wahrscheinlich nicht, dass die Positionen auf C-Level Ebene ausnahmslos von Personen mit einem technischen Hintergrund/Studium besetzt werden: Es reicht einfach nicht aus, nur über „coole Dinge“ zu reden, wenn man sie letztendlich nicht umsetzen kann oder noch nie an einer Umsetzung unmittelbar involviert gewesen ist.

Was bedeuten diese „Erkenntnisse“ nur für Konzerne/Unternehmen in Deutschland und die dort im Amt und Würden waltenden Denker & Lenker? Die Antwort ist relativ einfach! Um es in den Worten von Satya Nadelle, designierter CEO von Microsoft, zu formulieren:

I fundamentally believe that if you are not learning new things, you stop doing great and useful things.

Sprich: Wenn man sich nicht von etablierten/veralteten Denkmustern löst, werden die „Silberrücken“ in Zukunft ggf. sehr alleine sein. Sinngemäß fragt Gero Hesse von Saatkorn:

Wenn das Middle Management zu großen Teilen also innerlich emigriert und die ganz Jungen sowieso anders denken, sind dann die Firmenlenker und Hierarchie-Oberen in absehbarer Zeit nicht ziemlich alleine?

Das Problem in Deutschland bzw. in den Führungsetagen besteht nun darin, dass sich insbesondere die etablierten Manager der oben skizzierten Produktdenke vielfach versperren (Anmerkung: Manager ungleich Unternehmer). Ich persönlich war ebenso erstaunt wie entsetzt zugleich, als ich von Führungskräften im Medienumfeld auf C-Level-Ebene Aussagen wie „Das iPhone ist für Kinder“ hören musste, um nur eines von  zahlreichen Beispielen zu nennen. Bei näherer Betrachtung dürfen solche Aussagen streng genommen jedoch nicht erstaunen. Wirft man einen Blick in die einschlägige Literatur zum Thema organisatorischer Wandel, kommt man unweigerlich zu der Erkenntnis, dass ein Großteil der Wandelprozesse scheitert: Es ist ein rein menschliches Verhalten, dass man an den tradierten und selbst erlebten Wertvorstellungen festhält. Und nur sehr selten zeigen etablierte CEOs echte Größe, indem sie anerkennen, dass es neben der eigenen noch andere Vorstellungen von rationalem Handeln gibt. Gerade aber auf diesen Punkt kommt es an, wenn man im vielbeschworenen digitalen Wandel bestehen will, um z. B. für zukünftige Mitarbeiter attraktiv zu bleiben und sich selbst neu zu erfinden. 

Was kann man aus diesen Ausführungen für sich selbst lernen? Man muss sicherlich nicht ein begnadeter Programmierer sein/werden, um im Berufsleben erfolgreich zu sein. Allerdings kann man nur jeder Person dringend empfehlen, die im Umfeld digitaler Medien oder eCommerce aktiv sind, sich mit den wichtigsten technischen Grundlagen vertraut zu machen; der traditionelle BWLer im Biedermeier-Look hat ausgedient und avanciert zur Commodity. Aus den gleichen Gründen, warum Diäten scheitern (eigentlich muss man nur weniger/gesünder essen, sich etwas bewegen), werden aber auch zahlreiche Personen diesen persönlichen Wandelprozess nicht vollziehen und keine entsprechende Kompetenzen aufbauen. Im Klartext: Es bestehen exzellente Chancen, um den Markt aufzumischen – wenn man es denn will :-)

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