Warum Produktmanager in der Praxis oft keine „echten“ Produktmanager sind

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Am 4. November erscheint unser neues Buchprojekt Online Produktmanagement, an dem – neben Gotthard und mir – verschiedene (ehemalige) Kollegen mitgewirkt haben, wie z. B. Florian Fastner von AutoScout24, der heute im übrigen als Berater tätig ist. Florian hat vor diesem Hintergrund einen lesenswerten Beitrag zum Thema „Warum Produktmanager in der Praxis keine Produktmanager sind“ verfasst. Diesen Beitrag möchten wir an dieser Stelle vorab veröffentlichen. Weitere Buchauszüge folgen in den nächsten Wochen. An dieser Stelle noch einmal ein großes „Danke“ an Florian!

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Warum Produktmanager in der Praxis oft keine „echten“ Produktmanager sind

Produktmanager bemühen sich meist, ihre idealtypischen Aufgaben gemäß ihren Stellenausschreibungen, bzw. Zielvereinbarungen zu erfüllen. Im Tagesgeschäft gelingt dies allerdings leider nur recht selten. Tatsächlich werden Produktmanager mit vielfältigen Problemen konfrontiert, die sie bei der Realisierung ihrer substanziell wichtigen Aufgaben behindern. Vermutlich lassen sich Bibliotheken mit Problemen und Fallbeispielen aus dem Alltag von Produktmanagern füllen, die aufzeigen, dass Projekte regelmäßig suboptimal laufen bzw. Produkte ihre Ziele verfehlen. Die wichtigsten Problemfelder des Produktmanagements sollen im Folgenden verdeutlicht werden. Letztlich bewirken sie, dass Produktmanager selbst bei bestem Bemühen ihre Aufgaben häufig gar nicht voll erfüllen können. Im Einzelnen werde ich die folgenden Aspekte ansprechen:

  1. Strategielosigkeit und unklare Fokussierung
  2. Produktmanager als „Mädchen für alles“
  3. Copycat-Syndrom
  4. Eingriffe des Top-Managements

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Problemfeld 1: Strategielosigkeit und unklare Fokussierung

Ein Unternehmen ohne Ressourcenengpässe ist ein Traum. Die Realität sieht allerdings anders aus, denn immer müssen wir mit begrenzten Ressourcen arbeiten. Deshalb verwundert es kaum, dass zahlreiche Produktideen in Unternehmen um – mitunter sehr begrenzte – Budgets konkurrieren. Um diese Ressourcenengpässe wirksam zu bewältigen, ist eine klare Fokussierung absolut notwendig; nur dann können die (finanziellen und nicht-finanziellen) Ressourcen auch in einem erforderlichen Umfang den wichtigsten Projekten zufließen. Die Grundlage für diese Ressourcenallokation bildet allerdings eine klare Produktstrategie. Wenn diese Produktstrategie fehlt oder nicht hinreichend von der Geschäftsleitung kommuniziert wird, fehlen auch die Ankerpunkte für die Ressourcenallokation, und alle Prozesse im Produktmanagement geraten ins Schwimmen (vgl. Abschnitt 4.3). In dieser Situation werden Produktenscheidungen fast zwangsläufig nach (macht-)politischen Kriterien getroffen, oder sie erfolgen naiv, d. h. irgendwie nur aus dem Bauch heraus und ohne hinreichende kritische Distanz. Dabei zeigt sich in der Praxis immer wieder, dass vor allem diejenigen Abteilungen ihre Anforderungen an das Produkt durchsetzen, die den meisten Druck ausüben (können); eine Bewertung aus ganzheitlicher und kritischer Unternehmenssicht bleibt allerdings außen vor. Nicht selten geraten Unternehmen mit ihren Online-Produkten dann in die „Hype-Falle“, denn man macht nur das, was alle tun und schon seit Langem toll finden. Die Ernüchterung lässt dann jedoch nicht lang auf sich warten. Strategisch wichtige und wirtschaftlich zukunftsweisende Produktentwicklungen erfolgen nicht, weil man sie einfach nicht erkennt und deshalb keine Ressourcen bereitstellt.

In dieser Situation haben Produktmanager ein echtes Problem; sie können kaum noch richtungsweisende Entscheidungen vorbereiten oder gar treffen; nicht selten füllen sie ihren Arbeitstag mit operativen Aufgaben, um irgendwie Sinn im Tagesgeschäft zu entdecken. Um zumindest in Ansätzen zu einer (zunächst inoffiziellen) Produktstrategie zu gelangen, müssen sie dann selbst Annahmen beispielsweise zu den langfristigen Unternehmenszielen treffen. Gleichzeitig müssen sie stets das Spiel der politischen Kräfte im Unternehmen genau beobachten, um eine wirksame Strategie für ihr Produkt konkretisieren und durchsetzen zu können. Produktstrategische Ideen sollten zumindest grob für die Entwicklung der nächsten 12 bis 24 Monate konkretisiert und mit den Entscheidungsträgern abgestimmt werden. In Ermangelung einer eigenen detaillierten Produktstrategie werden Initiativen vom Management häufig sogar bereitwillig aufgenommen und unterstützt; auf diesem Weg kann der Produktmanager auch einen Impuls zur proaktiven Auseinandersetzung mit dem Thema Produktstrategie setzen. Zeitgleich sollte auch eine Prioritätenliste mit Entscheidungskriterien entwickelt werden. Sie dient dem Produktmanagement als Grundlage, um Produktideen aufzunehmen, strategisch zu bewerten und Transparenz für die weiteren Schritte herzustellen. Durch diese zumindest grobe Fokussierung lassen sich neue Produktideen kanalisieren und filtern. Der Produktmanager erhält damit auch einen besseren Überblick über die Interessen einflussreicher Stakeholder sowie die politischen Strukturen im Unternehmen und kann diese strukturiert bewerten. Langwierige Diskussionen darüber, warum bestimmte Produktanforderungen nicht sofort umsetzbar sind, können auf dieser Basis verhindert werden, so dass sich Produktmanager auf die Projekte konzentrieren können, die den höchsten Wert für das Unternehmen haben.

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Problemfeld 2: Produktmanager als „Maedchen fuer alles“

Es ist aber nicht nur eine fehlende Produktstrategie, die Produktmanagern ihre Arbeit erschwert: Häufig hat man den Eindruck, dass Produktmanager als Mädchen für alles dienen: Sie sind in tagelange (Produkt-)Tests involviert, arbeiten die Beschreibung technischer Anforderungen aus und nehmen Projektmanagementaufgaben wahr. Nicht selten kommt es sogar vor, dass Produktmanager als Ansprechpartner für Rechtschreibfehler auf der Website herhalten müssen. Ähnliche Erfahrungen haben sicherlich fast alle Produktmanager machen müssen. Zwar sind diese Tätigkeiten nicht grundsätzlich ein Problem; leider führen sie jedoch meist dazu, dass die Hauptaufgaben des Produktmanagers darunter leiden. Eigene Erfahrungen zeigen, dass oft zwei Drittel der Zeit auf die rein operativen Aufgaben entfallen. Für die strategische Weiterentwicklung des Produkts bleibt dann kaum noch Zeit. Wenn das Produktmanagement zudem solche Aufgaben stets ohne Murren übernommen hat, verschärft sich das Problem. Oft wird dann nämlich bei der Geschäftsleitung der fatale Eindruck erweckt, dass solche Aufgaben als typische Produktmanagementtätigkeiten anzusehen sind.

Ein Ausweg kann darin bestehen, zunächst die bearbeiteten Aufgaben über mehrere Wochen in einer Ist-Analyse zu protokollieren und in die Bereiche Produktentwicklung, Projektarbeit und Daily Business aufzugliedern. In der Auseinandersetzung mit diesen Ist-Zahlen muss dann mit der Geschäftsleitung geklärt werden, wie das Produktmanagement künftig die verfügbaren Personalkapazitäten sinnvoll einsetzen soll. Dies kann Produktmanagern helfen, ihre Arbeitsschwerpunkte zu konkretisieren und nachrangige Aufgaben gegebenenfalls bewusst nicht zu bearbeiten. Letztere erscheinen zwar häufig auf den ersten Blick besonders dringend, sind aber strategisch von untergeordneter Bedeutung. Natürlich ist dabei die Unterstützung der Geschäftsleitung unverzichtbar, weil fast zwangsläufig Konflikte mit anderen Abteilungen und ein erhöhter Diskussionsbedarf entstehen; so werden bestimmte Aufgaben plötzlich nicht mehr wie gewohnt vom Produktmanagement bearbeitet. Die dabei nicht immer angenehmen Diskussionen können aber die Voraussetzung für eine Effizienzsteigerung im Produktmanagement bilden, weil einfach mehr Zeit für echtes Produktmanagement vorhanden ist.

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Problemfeld 3: Copycat-Syndrom

Das Kopieren von Produkten und Funktionalitäten (Copycat-Syndrom) ist gerade im Internet besonders leicht. Ohne Probleme kann man weltweit auf alle Konkurrenzprodukte zugreifen; zudem verrät der einsehbare Seitenquellcode oft vieles über die technische Umsetzung. Erfolgt dies in begrenztem Umfang, ist es durchaus legitim und gegebenenfalls sogar hilfreich. Steht allerdings nur noch das Kopieren der Wettbewerber im Vordergrund, kann dies für die Entwicklung des Unternehmens existenzgefährdend sein: Beim Kopieren von Produkten rennt man stets dem Markt hinterher. Hier ist das Produktmanagement gefragt, um eigene Produktideen zu entwickeln. Zwar wird es immer wieder vorkommen, dass Vorschläge nach dem Motto „das Produkt muss genauso wie das der Wettbewerber funktionieren“ eingereicht werden. Diese Ideen sind grundsätzlich willkommen, müssen aber stets vor dem Hintergrund der bestehenden Produktentwicklungs­prozesse geprüft werden. Nur so verkommt das eigene Produkt nicht zu einer Ansammlung von Wettbewerbsprodukten, und es kann mit einem eigenen Gesicht am Markt positioniert werden. Häufig geht das Copycat-Syndrom nicht einmal von den Produktmanagern aus. Vielfach ist es die Geschäftsleitung, die sich nicht rechtzeitig von „lieb gewonnenen“ Produkten lösen kann. Die Gründe hierfür sind meist in der der Geschichte eines Unternehmens oder in Vorlieben der Geschäftsführer/Eigentümer zu finden. Produkte werden dann auf Dauer betrieben, obwohl sie nicht konkurrenzfähig weiterentwickelt werden können.

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Problemfeld 4: Eingriffe des Top-Managements

Die Arbeit des Produktmanagements wird auch durch kontinuierliche Eingriffe des Top-Managements regelmäßig erschwert. Viele junge Internetunternehmen bauen ein Produktmanagementteam erst sehr spät auf, weil diese Aufgaben in der Anfangsphase meist von den Gründern selbst übernommen werden. Wird dann in der Nachgründungsphase das Unternehmen weiter ausgebaut, ist es für den „frischen“ Produktmanager meist eine große Herausforderung, seine eigenständige Arbeit im Unternehmen zu etablieren: Die Gründer haben oft Probleme damit, ihre bisherige Kernaufgabe in die Hände anderer zu geben. Indikatoren hierfür sind Produktideen, die auf Managementebene detailliert vorgegeben werden. Den Produktmanager erreichen am Ende der Entscheidungskette lediglich Anforderungen, die er dann – als Produktkoordinator – wie vorgegeben umsetzen soll. Dieser Konflikt ist für das PM-Team nicht einfach zu lösen, da es sich hier nicht nur um einen fehlenden Delegationswillen handelt, sondern weil auch viel Überzeugungsarbeit geleistet werden muss, damit die Gründer ihr „Baby“ loslassen können.

In dieser Situation ist es sehr wichtig, Vertrauen bei der Geschäftsführung aufzubauen. Anfangs gelingt dies sicherlich nicht bei dem Kernprodukt. Mit stetigem Erfolg bei Nebenprodukten kann aber das Vertrauen sukzessive gesteigert werden. Ansatzpunkte bieten weniger umsatzrelevante Prozesse wie der Registrierungsvorgang oder der Daten-Upload. Zudem eignet sich dafür auch der Aufbau von eigenen Landing Pages in bestimmten Bereichen, um die Conversion zu optimieren. Da dies Randbereiche des Kernprodukts sind, gewährt das Management hier in der Regel schon frühzeitig mehr Freiheiten.

Fasst man die Überlegungen zusammen, so ist ein sinnvolles und wirksames Produktmanagement in der Praxis keineswegs einfach zu etablieren. Grundlegende Fallstricke wurden in diesem Beitrag aufgezeigt. Produktmanager sind leider in der Praxis oft etwas anderes, als ihre Berufsbezeichnung nahelegt.

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5 Comments

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  • Kerim sagt:

    Hallo Florian,

    dem kann ich nur zustimmen. Besonders das 4. Problemfeld ist extrem zutreffend!

  • Ronny sagt:

    Ich habe selten einen Artikel gelesen der die Problematiken so gezielt auf den Punkt bringt – er spricht mir förmlich aus der Seele. Besonders Punkt 4 ist häufig insbesondere in Start-Ups anzutreffen, die für gewöhnlich einen großen Managementoverhead an Gründern aufweisen.

  • Ulrike sagt:

    Hallo, mich würde interessieren, ob es irgenwo eine Art PM-Handbuch gibt, an dem man sich orientieren kann. Die Probleme sind lange bekannt, aber mir fehlt ein Lösungskonzept, sprich ein Manual wie man sich und seine Arbeit am besten strukturiert und wie man bestimmte PM Aufgaben (bspw. Produktcontrolling) wirksam umsetzt und seine eigentlichen Aufgaben erfüllt. Danke für Rückmeldung =)

  • […] Product Owner = Product Manager? Mind the Product: What, exactly, is a Product Manager? Netzbaron: Warum Produktmanager in der Praxis oft keine “echten” Produktmanager sind Autor: Michael Dierck (3 Posts)Mehr als 11 Jahre Berufserfahrung im Online-Produktmanagement.Teilen […]

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